Q/CHJ 车和家信息技术有限责任公司企业标准 Q/ ×××××—2017 标准名称
2017 - 00 - 00 发布 2017- 00 - 00 实施 车和家信息技术有限责任公司
发 布
Q/ ×××××—2017 I 前
言 本标准是根据车和家研发中心产品设计开发要求而制定的，本标准按GB/T1.1-2009给出的编写规则进行起草。
本标准由车和家研发中心提出。
本标准由车和家研发中心法规标准化归口管理。
本标准由车和家研发中心XXXXX部负责起草。
本标准主要起草人：xxx
本标准审核人：xxxx
本标准会签人：xxx
本标准标准化审核人：xxxxx
本标准批准人：xxxx
2 标准名称 1 目的 为保证整车产品开发能够满足设定的质量、成本和进度要求，特制定本程序。
本程序规定了整车产品开发管理的工作内容、工作程序、控制方法和职责分工，规定了整车产品开发从产品规划、概念开发、设计开发、工艺验证与工程签发、生产准备、试生产到正式投产全过程的关键里程碑控制活动，以及各节点所需完成的一级交付物。
2 适用范围 本标准适用于整车产品开发的管理控制。
整车开发除了全新开发的车型外，还包括年度车型和整车投产后的衍生产品，各一级交付物可根据项目类型和开发实际做适当选择和/或调整。
3 引用文件 无
4 术语/定义 4.1 整车开发流程
整车开发流程是一个整车开发的标准管理流程，涵盖了整车开发从立项到正式量产的过程，是整车开发管理的依据。
4.2 里程碑主节点 指为保证项目满足开发要求，而对其状态分阶段进行评审和确认的活动。“里程碑主节点”简称“项目阀”，包括：G8--项目启动、G7--方案批准、G6--项目批准、G5--设计发布、G4--工艺验证和工程签发、G3--预试生产、G2--试生产、G1--正式投产。
4.3 造型预认可（初步锁定单一主题造型）
根据造型诉求和造型趋势研究，一般开发8个主题造型的草图，经过评审，形成4个造型主题的效果图，再经过评审，形成2个造型主题的效果图，直到初步锁定1个造型主题的效果图。对该单一造型主题效果图的初步确定过程，称为造型预认可。
4.4 造型认可（效果图冻结）
在预认可的单一造型主题效果图基础上，完成单一造型主题的所有细节开发，包括造型设计方案完成工程/制造和项目目标可行性分析，并在美学上得到认可，可作为进一步设计开发的基础，并为最终的造型批准做准备。对该造型效果图的确定过程，称为造型认可。
3 4.5 造型批准（实体模型冻结）
根据冻结的造型效果图进行实体模型设计和制作，完成最终的、充分可行的CAD表面数据，符合造型认可阶段的美学设计，完成所有的产品和项目目标的验证和认可。之后，对造型进行冻结（更改仅在接下来的模具开发中因可行性问题需要时才能进行），此过程称为造型批准。
4.6 模具开发 TG0（Tool Go 0）
TG0数据：粗略的三维数模。表明零件在整车位置上的基本外形和尺寸。数模包含有主要的特征、边缘和界面，以及中心线（线束和管状物），可用于零部件定点。
选定的模具供应商应确认模具设计在目标成本基础上是可行的，根据TG0数据进行模具设计和原料订购。
4.7 模具开发 TG1（Tool Go 1）
TG1数据：数模包含有所有零件界面、过渡面、紧固件孔和位置，可用于软模制造。
根据TG1数据，选定的模具供应商应进行模具设计、可行性分析，完成全部设计和优化，在商定的表面数据公差允许范围内进行模具锻造和加工。
4.8 模具开发 TG2（Tool Go 2）
TG2数据：最终的三维数模。表明了在整车位置上完整的零件设计意图，数模可用于正式模具和零件制造。
根据TG2数据，选定的模具供应商应完成最终的模具设计、优化、验证、批准，进行模具最后的加工，对模具交付能够满足目标需求具有十足的信心。
4.9 工程签发 ESO（Engineering Sign Off）
是指整车达到了设计任务书上定义的目标，目的是保证整车对消费者来说达到了一个最适宜的平衡点。工程签发完整性的确认是通过对零部件（如制动盘）和系统部件（如制动系统、空调系统）的全面工程签发而得出。
4.10 工程样车 EP（Engineering Prototype Car）
根据工程设计发布的信息，采用相应工程样件、制造工艺制造出的满足设计要求的零件，在试制车间和/或总装车间装配出的样车。具体分类如下：
工程样车分类
零部件供货状态
试验目的
骡子车 （Mule Car）
手工/简易工装
用于在项目早期（G7方案批准前）支持动力总成初始验证和标定工作
模拟样车 (Simulator Car)
软模/手工/简易工装
用于支持整车/系统进一步设计和验证，包括整车完整架构件的设计和发布
工程样车-首辆车
(Engineering Prototype Car)
架构件-硬模
非架构件-软模
用于整车集成的开发与整车相关的SSTS和VTS、零件调试、动力总成标定、公告法规的早期验证和总装顺序验证等
工程样车-公告车
硬模
满足公告认证需要
4 (Engineering Prototype Car)
4.11
产品及工艺验证用造车 PPV（Production Process Validation) Car
亦称预试生产样车（PPV Car)，是采用正式生产工装模具和制造工艺制造的（PPAP状态）样件，并按照生产线工艺装配而成的样车。
目的是：完成最终的动力总成、底盘、空调系统的标定；完成最终的VTS验证和整车认证试验；用于装配线人员培训；开始生产线的早期工艺验证和产品的最终验证，确保产品的可制造性，符合业务部门对后续过程的产品上市计划所必需的零件可使用性和质量要求；确认生产启动的成熟程度，以便正式启动预试生产（Pre-Pilot）。
4.12 综合匹配 MB(Matching Build)
综合匹配是一个反复匹配分析和改进的过程。通过综合匹配，对车身冲压单件、焊接分总成、焊接总成、车身外覆盖件、内饰件和外饰件以及整车进行匹配和测量分析；对尺寸、配合、缝隙、平整度、色差、外观、拼焊或者装配的工艺性、可油漆性和功能等匹配结果进行评价，测量分析缺陷产生的原因，指导模具改进、工装设备调整、工艺参数优化、产品设计和产品技术规范的更改。其中：
预匹配认可--MB1：是针对白车身，对模具或工装设备供应商生产出来的零件进行预匹配分析，对已经存在或者可能发生的缺陷进行分析改进；
综合匹配认可--MB2：是针对车身和内外饰，对供应商批量生产状态下生产的零件进行匹配分析，对零件 的 尺 寸 、 缝 隙 、 平 整 性 、 色 差 、 外 观 、 装 配 性 能 等 进 行 测 量 分 析 ， 并 作 最 终 评 价 ；
试拼试装检验--MB3：是针对零部件在车身车间和总装车间的拼装、焊接和装配检验规定而进行的评价。
4.13 预试生产 PP（Pre-Pilot G3）
在试生产（P）前，为完成产品和/或过程的最终验证和认可，使用工装零件按照工艺要求在生产线上装配产品的生产活动。
4.14 试生产 P（Pilot G2）
在产品正式投产（SOP）前，为验证在完全工装和工艺条件下批量提供的零部件质量，而在生产线上装配一定数量产品的生产活动。
4.15 同步工程 SE(Simultaneous Engineering)
是一种系统方法，指在新产品开发过程中，采购、财务、质量、制造、市场等部门与设计部门同步开展相关活动，以提高质量、降低成本、缩短产品开发周期为目的。
5 职责
5.1 产品执行委员会
5.1.1 负责本流程的归口管理，并按车型平台设立车型平台项目组，批准整车开发总计划，对开发全过程进行监督、协调、控制；
5.1.2 进行整车项目的初步立项，负责审查产品立项（G8）、项目批准（G6）、正式投产（G1）开阀报告,并上报批准；
5.1.3 负责审查并批准整车开发中方案批准（G7）、设计发布（G5）、工艺验证和工程签发（G4）、预试生产（G3）、试生产（G2）的开阀报告。
5 5.2 车型平台项目组
5.2.1. 负责在产品执行委员会的领导下，依据VPMP流程进行项目进度、预算和质量等内容的管理；
5.2.2. 负责制订整车开发计划并对开发全过程进行监督、协调、控制；
5.2.3. 负责组织项目各里程碑主节点的评审会议，并上报产品执行委员会审议。
5.3. 企划部
车型平台项目组 5.3.1. 负责组织《项目可行性研究报告》的编制和报批；
5.3.2. 负责与产品开发相关的设备及投资分析、报批与管理；
5.3.3. 组织编制新产品工业化方案，对制造能力提出分析，完成生产区域规划；
5.3.4. 参与项目可行性分析、工作节点评审等活动；
5.3.5. 负责组织工厂投资验收。
5.4. 研发中心
5.4.1. 负责根据产品执行委员会的要求组织和召开会议,接收和传递信息、资料,起草会议纪要,跟踪和检查决议的执行情况；
5.4.2. 负责进行项目立项流程管理；
5.4.3. 负责制订整车开发计划并对开发全过程进行监督、协调、控制，进行项目风险管理；
5.4.4. 负责完成项目概念开发技术分析报告的编制，对开发过程进行控制，组织完成产品立项、整车总布置、系统及零部件设计、评审、验证等开发主体工作，负责造型开发及造型工程分析，负责图样和相关技术文件的发布；
5.4.5. 设立项目同步工程小组，组织并开展同步工程；
5.4.6. 负责技术创新、新技术应用、科技情报研究、政策和法规研究；
5.4.7. 负责组织完成产品公告、产品认证工作；
5.4.8. 参与供应商评价、选择；
5.4.9. 参与项目可行性分析、工作节点评审等活动。
5.5.3. 负责提出造型需求，组织造型评审、调研、造型认可和造型批准； 5.6.1. 发布公司产品研发管理制度、流程，完善公司研发管理体系；
5.6.2. 发布项目主计划（一级计划）；
5.6.3. 负责对项目过程进行评价和考核。
6
5.5. 市场管理部
5.5.1. 负责产品规划阶段的产业调查、市场分析、竞争分析、消费者调查，提出潜在市场机会的产品建议；
5.5.2. 负责提出目标市场销量预测及产品组合建议，提出产品配置定义和公告申报建议；
5.5.4. 负责产品营销策划及新产品市场推广方案策划和活动；
5.5.5. 负责产品的销售服务网络布置、商务销售准备等活动；
5.5.6. 负责产品试销过程管理，对试销结果提出评价报告；
5.5.7. 负责产品售后服务技术管理，包括编制维修手册、配件明细、配件图册及诊断仪开发；
5.5.8. 负责用户反馈信息的收集和分析；
5.5.9. 参与项目可行性分析、工作节点评审等活动。
5.7. 财务管理部
5.7.1. 负责产品开发资金的支持；
5.7.2. 负责各阶段的经济性分析、收益分析、投资回报分析及跟踪评价；
5.7.3. 负责制订整车目标成本；
5.7.4. 负责项目开展过程中成本目标的评估与控制；
5.7.5. 参与项目可行性分析、工作节点评审等活动。
5.8. 采购执行领域
5.8.1. 零部件开发部
5.8.1.1. 负责公司采购战略的起草和体系规划工作；
5.8.1.2. 负责跟踪公司供应商的生产经营情况，及供应商商务协调工作；
5.8.1.3. 负责潜在供应商分析，零部件的询报价，商务谈判，定点定价工作，组织签订商务协议；
5.8.1.4. 负责供应商产能管理；
5.8.1.5. 负责具体零部件的成本分析和控制，负责采购件开发设计方案的成本分析；
5.8.1.6. 负责G4前样车零部件采购和交样到位；
5.8.1.7. 参与项目可行性分析、工作节点批准等活动。
5.8.2. 供应商质量管理部
7 5.8.2.1. 负责零部件潜在货源的评审、鉴定，出具PSA报告；
5.8.2.2. 负责零部件供应商确定后，启动零部件APQP活动，并监控供应商的APQP活动 ；
5.8.2.3. 参与项目可行性分析、工作节点评审等活动。
5.8.3. 项目与采购管理部
5.8.3.1. 负责采购系统内各车型项目管理和推进 ；
5.8.3.2. 负责采购件目标成本的制定、采购成本的管控、汇报和优化；
5.8.3.3. 负责零部件厂外物流规划、运输及包装方式的确定、第三方物流的管理；参与项目可行性分析、工作节点评审等活动。
5.8.4. 综合采购部
5.8.4.1. 负责与产品相关的设备采购管理工作；
5.8.4.2. 负责与产品相关的工装模检夹具采购审核及管理工作；
5.8.4.3. 负责与产品相关的非生产材料集中采购管理工作。
5.9. 研发中心工艺部
5.9.1. 负责项目前期与产品管理部接口，实施SE；
5.9.2. 负责组织工艺规划、项目工艺可行性研究、工艺方案设计，组织公司工艺方案合理性、可行性论证评审及确认；
5.9.3. 提供产品工艺文件，并进行工艺技术指导和培训；
5.9.4. 负责与制造工厂接口，组织编制生产条件验证计划；
5.9.5. 负责编制生产准备路线，根据生产条件验证进程编制PP、P各阶段的造车计划；
5.9.6. 参与项目可行性分析、工作节点评审等活动。
5.10. 生产管理部
5.10.1. 负责厂内物流的规划,并组织实施；
5.10.2. 负责组织整车事业本部新品试装、预批量、投产的生产管理；
5.10.3. 归口管理产品标识、产品可追溯性等；
5.10.4. 参与项目可行性分析、工作节点评审等活动。
5.11. 人力资源部
5.11.1. 负责进行项目人力资源分析；
8 5.11.2. 负责编制和落实项目人力资源方案；
5.11.3. 负责人员培训管理。；
5.11.4. 参与项目可行性分析、工作节点批准等活动。
5.12. 质量执行领域
5.12.1. 负责项目质量策划及质量目标制定；
5.12.2. 负责新车型质量阀管理、投产车型质量放行管理；
5.12.3. 负责产品开发、采购过程、生产过程的质量监控，组织开展产品审核、过程审核、生产一致性检查工作；
5.12.4. 负责整车合格证、3C认证标志、生产一致性证书以及产品环境标志管理；
5.12.5. 组织G4节点后管理层试车，实施项目各阶段样车质量评审和质量确认；
5.12.6. 参与项目可行性分析、工作节点评审等活动。
5.13. 信息技术部
5.13.1. 参与项目可行性分析、工作节点评审等活动；
5.13.2. 负责满足项目开发过程中有关IT的需求。
6 管理内容和规定 6.1. 管理流程：见附件一。
6.2. 内容概述：
6.2.1. VPMP将整车开发全过程分为6个阶段，8个里程碑节点，如下表所示：
开发阶段 里程碑节点 第一阶段 产品规划 G8 项目启动 第二阶段 概念开发 G7 方案批准 第三阶段 设计开发 G6 项目批准 G5 设计发布 第四阶段 试制试验与认证 G4 工艺验证与工程签发 第五阶段 生产准备 G3 预试生产 第六阶段 量试与投产 G2 试生产 G1 正式投产
6.2.2. 里程碑主节点的控制目标、关键控制活动 开发阶段 里程碑主节点 控制目标 关键控制活动
9 产品规划 项目启动--G8 管理层评审项目预研定义的所有初始目标，评审并批准市场分析、技术方案（平台架构方案、单一造型方向）、资源获取方案、项目综合可行性分析，正式启动项目 • 项目综合可行性分析（研发、制造、进度、预算、经营要求等 • 产业和市场分析、产品需求 • 初始的产品设计任务书和平台（含电器）构架方案，专用件清单 • 标杆车和参考车的分析与研究，政策法规研究 • 造型预认可，确定基于造型草图的单一造型方向（含工程分析）
• 造型相关长周期、构架和动力总成采购件的供应商清单 • 项目总预算和各部门 G8-G6 的详细预算 • 初始目标成本 • 项目的主进度 概念开发 方案批准--G7 批准初步的项目方案，包括所有的产品目标和商业计划目标的最初符合性。根据批准的项目方案进行产品/项目开发，为项目批准（G6）做准备 • 完善项目综合可行性分析
• 完善整车需求定义、产品组合、配置 • 完成车型底盘架构、总布置和动力总成方案 • 成立动力总成匹配 SE 同步工程小组，确定同步开发供应商 • 造型认可，确定单一主题造型细化方案（效果图冻结），TG0 部分数据发布 • 启动模拟样车试制 • 启动长周期模具件和中周期采购件的供应商选点 • 完成支持动力总成标定的模拟样车试制 • 制造地点、制造方案、质量目标初步确定 • 项目经济性目标（含投资/开发/物料成本目标）
• 项目主进度评估 设计开发 项目批准--G6 对产品、制造、物料和销售计划进行评审和批准。所有目标在项目经济架构中都必须可行，释放 G6以后的项目预算 • 批准项目综合可行性分析 • 造型批准（实体造型模型冻结）
• 产品配置冻结，完成初步整车总布置和性能开发 • TG1 部分数据发布 • 成立 SE 同步工程小组，初步的系统和零部件设计，确定联合设计供应商 • 批准项目经济性方案（含零部件物料成本、投资和开发费用标）
• 批准批量制造模具和生产设备的投资 • 模拟样车试驾和评审 • 启动工程样车（EP）试制 • 项目主进度评估
10 设计发布--G5 通过对数模的工程可行性确认，冻结所有造型更改，冻结所有工程设计并进行设计发布 • 批准整车总布置设计、整车性能和功能目标 • 系统和零部件设计更新，下发 TG2 数据 • SE 同步工程，分析设计和工艺、设计和制造的一致性，完成零部件、模具、工装的开发方案 • 制造可行性报告评审 • 长周期模具铸造启动 • 评估项目经济性 • 第一辆 EP 车评审 • 项目主进度审核 试制试验与认证 工艺验证和工程签发--G4 使用工装零件按照工艺要求在总装主线上制造样车，以完成工程的最终验证并实现制造系统的早期验证 • EP 车质量、整车性能评估 • EP 车管理层试车 • 制造工艺验证完成 • 供应商批量零部件（PPAP）制造启动 • 成立验证阶段质量改进小组 • 项目经济性评估 • 生产样车（PPV）制造启动状态评估 • 项目主进度审核 生产准备 预试生产--G3 调试整车生产线的生产设备，检验生产工艺，验证全工装和工艺条件下批量提供的零部件质量 • 生产样车整车质量、性能评估 • 生产样车管理层试车 • 工艺验证和工程签发 100%签署 • 生产线设备预验收 • 批量状态零部件 • 预试生产 Pre-Pilot 计划批准 • 项目经济性评估 • 项目主进度审核 量试与投产 试生产--G2 验证零部件厂商的爬坡能力和整车生产线在一定节拍下的制造能力 • 预试生产 Pre-Pilot 造车质量、性能评审 • 预试生产 Pre-Pilot 车管理层试车 • 生产设备终验收 • 市场投放计划批准 • 零部件 PPAP 100%批准 • 试生产（Pilot）制造计划批准 • 项目经济性状态评估 • 项目主进度审核
正式投产-- G1 • 试生产（Pilot）车辆质量、性能评审 • 试生产（Pilot）管理层试车 • 新车型发布批准 • 项目经济性
6.2.3. VPMP各节点一级交付物
11 1) 项目启动--G8
责任部门 G8 一级交付物 签发人 交付标准 标识 企 划 部车型平台项目组
《产品综合可行性研究报告》 管理层 包括:市场分析、产品规划分析、产品工程分析、制造分析、投资分析等。
● 市 场 管理部 《产业和市场调研分析报告》 市 场 副本部长 包括：产业监控、目标市场、计划销量、初始价格、品牌定义、主要特征、产品定位、目标客户、细分市场评估、对标分析、对标车选择、上市计划与产品目标(包括发动机系列、车身形式、安全和关键配置等)、营销亮点提炼、前款车型的弱点 ● 初始《产品配置表》 市 场 副本部长
● 《售后市场目标》 市 场 副本部长 包括：担保范围、保养周期、售后诊断仪等 ● 研 发 中心
产品技术方案、性能及技术路线可行性分析报告 产 品 副本部长 包括竞争车型和开发车型技术分析对比：产品技术前瞻性分析、总布置、动力总成、初始平台架构，包括电气架构方案、配置清单可行性验证、人机工程分析、主要性能、主要设计元素、法律法规符合性分析、新技术应用性分析、各对比参数的可行性、风险分析
《造型方案及工程分析报告》 产 品 副本部长 对造型方案进行工程、硬点、性能分析
《整车产品设计任务书》 产 品 副本部长 包括：整车架构、配置、参数和性能、动力总成、底盘、车身、电子电器、空调等各部分设计要求
初始《EBOM》，《整车技术条件》初始 产 品 副本部长 包括：零部件设计清单 EBOM、架构零部件、Mule Car 试制件的TG0 数据及初始《整车技术条件》发布
12 《产品设计开发人力需求计划》
制订 G8 到 G6 的研发人员计划
《产品资金预算计划》 产 品 副本部长 制订 G8 到 G6 预算的详细预估，估算项目所有的人力需求和工程预算
《Mule Car 试制计划》 产 品 副本部长 确定 Mule Car 试制计划，启动Mule Car 试制
初始《整车开发项目计划》 产 品 副本部长 制订 G8 到 G1 整车开发项目计划
《工程开发和项目管理风险表》 产 品 副本部长 影响工程目标的冲突和风险被识别
《G8 开阀评审报告》 本部长 向产品执行委员会汇报的 G8 开阀报告和交付物核查结果
财 务 管理部 初始《项目财务分析及经济目标报告》 财 务 副本部长 内容包括：详细的开发费用预算，详细的业务规划目标，车型的物料成本初始目标，初始的项目投资估计，初始的项目 BC 计算，发布项目经济性目标
人 力 资源部 初始《项目人力资源分析报告》 管 理 副本部长 根据项目人力资源需求计划，分析人力资源的符合性
信 息 技术部 初始《项目 IT 系统分析报告》 企 划 副本部长 制订初步的IT系统适应调整方案
工艺 初始《工艺可行性分析》
生 产 技术部 初始《项目制造策略》 制 造 副本部长 生产地点、JPH、加工深度、新工艺
生 产 管理部 初始《厂内项目物流策略》 制 造 副本部长 生产地点、厂内加工、运输方式、仓储规划
采 购 执行领域 初始《项目采购策略》 采 购 副本部长 内容包括：制订采购策略，初始采购零部件物料成本目标
《供应商启动/授权定点报告》 内容包括：启动造型相关制造供应商定点，启动构架类开发供应商定点，提出同步/联合开发供应商的清单
初始《厂外项目物流策略》 厂外运输方式、仓储规划
质 量 执行领域 初始《项目质量策略和质量目标》 质 量 副本部长 IPTV， Audit，过程审核等
13
责 任 部门 G7 一级交付物 签发人 交付标准 标识 企划部 《产品综合可行性研究报告》第二版 本部长 包括:市场分析、产品规划分析、产品工程分析、制造分析、投资分析等。
● 市 场 管理部 《产业和市场分析报告》第二版 市 场 副本部长 更新 G8《产业及市场分析报告》，完成品牌、产品组合、生命周期、销量、价格、配置、上市计划、营销成本的确定 ● 《新产品配置表》完整版 市 场 副本部长 产品管理部、财务管理部、采购执行领域会签 ● 《售后服务策略》 市 场 副本部长 内容包括：用户使用成本、产品可维修性、服务备件策略，以及备件盈利规划 ● 研 发 中心
《组织机构图、人员配备计划和预算报告》 产 品 副本部长 G8 到 G6 的项目管理组织机构、人员配备和预算确定
《产品技术方案评审和确认报告》 产 品 副本部长 完成整车架构、动力总成、子系统和关键部件的技术方案和性能计算的评审和确认，完成初步总布置、法规符合性、专利风险、标准化的确认
《同步工程小组审批报告》 产 品 副本部长 分析资源稀少、技术关键或开发长周期件，成立同步工程小组、制订计划、确定人员
《技术文件发布记录》 产 品 副本部长 初版《整车设计任务书》，发布电器系统设计方案 TG0、模拟样车 TG1 数据和模拟样车“开发 SOR”
《关键件和造型相关长周期零部件清单》及其《联合设计初始技术条件》 产 品 副本部长 交付采购，进行前期分析
《造型表面初始数据 TG0》 产 品 副本部长 发布基于内外造型二维效果图的基本轮廓边界及尺寸，进行采购、制造前期分析
《Mule Car 评审报告》 产 品 副本部长 完成 Mule Car 试制、磨合和评审
14 《模拟样车试制计划》 产 品 副本部长 制订模拟样车试制、试验计划
《产品设计验证计划》 产 品 副本部长 发布 G8 到 G3 的产品开发设计、验证和工程认可的实施计划
《工程开发和项目管理风险表》 产 品 副本部长 影响工程目标的冲突和风险被识别
《整车开发项目主进度》 本部长 发布G8到G1整车开发项目主进度，各专业组会签
《G7开阀评审报告》 本部长 汇报 G7 开阀评审报告
财 务 管理部 《项目财务预算及收益报告》 本部长 内容包括：成本数据、收益率评估，实际收益与目标对比评估
《零部件目标成本》 财 务 副本部长 完成零部件产品物料的目标成本清单，与整车目标物料价格进行对比
《产品设计/更改预算确认报告》 财 务 副本部长 落实预算，执行控制
人 力 资源部 《项目人力资源方案》 本部长 根据项目组织机构和人员计划更新人力资源状态
信 息 技术部 《项目 IT 系统方案和计划》 本部长 更新 IT 系统适应调整方案，制订计划
生 产 技术 部
工艺 《造型相关的制造分析报告》 本部长 与主题模型造型相关的制造问题 100%有解决方案
《制造地和制造方案报告》 本部长 包含工艺，加工深度
生 产 管理部 《厂内物流方案》 本部长
采 购 执行领域 《造型相关长周期零件定点清单》 本部长 完成与造型相关零部件的供应商定点
《架构及其他关键零部件定点清单》 本部长 完成开发供应商定点
《长周期零件的包装和厂外项目物流方案》 本部长 长周期零件的包装和物流方案
质 量 执行领域 《项目质量目标确认书》 本部长 确认产品和制造过程质量目标（功能性和外观质量、IPTV等），造型相关质量问题100%有解决方案；主题模型造型相关质量问题 100%有
15 解决方案
责任部门 G6 一级交付物 签发人 交付标准 标识 企划部 《产品综合可行性研究报告》报批稿 本部长 冻结可行性研究报告并报高层批准 ● 市 场 管理部 《产业和市场分析报告》 市 场 副本部长 更新市场销量和售价 ● 《新产品配置表》冻结版 市 场 副本部长 冻结配置表，定义选装件，产品管理部、财务管理部、采购执行领域会签 ● 产品管理部
造型开发和 A 面数据首次发布
《造型批准报告》 市 场 副本部长 内外造型实体模型冻结 ● 底盘零部件 TG2 发布
进行采购定点和开发
长周期造型相关钣金和内外饰 TG1 发布
进行采购及制造前期分析
工程专用件清单发布，100%工程 EBOM发布
进行生产准备
中周期初始技术要求发布
进行采购、制造前期分析
电器系统设计方案TG1 发布
模拟样车造车和关键试验报告
《产品开发及项目管理风险表》
更新影响工程目标的冲突和风险
《G6 开阀评审报告》
汇报 G6 开阀评审报告
财务管理部 《项目经济性冻结报告》
冻结物料成本、投资和开发费用，确认项目经济性
《项目总投资预算批准报告》
落实项目总体预算，执行控制
16 人力资源部 《项目人力资源确认报告》
根据项目组织机构和人员计划确认人力资源配备
信息技术部 《项目 IT 系统方案确认报告》
更新 IT 系统适应调整方案，执行控制
工艺 生产技术部 《制造工艺策略报告》
确定制造工艺策略，造型相关的 MIR100%有解决方案
《工装采购和实施方案》
生产准备路线发布
生产管理部 《中周期零件的包装和厂内物流方案》
中周期零件的包装和厂内物流方案
采购执行领域 《中周期零件定点清单》
完成中周期零部件的供应商定点
《长周期模具、设备供应商定点清单》
完成供应商定点
《中周期零件的包装和物流方案》
中周期零件的包装和物流方案
质量执行领域 《项目质量目标和质量控制确认报告》
确认产品和制造过程质量目标（功能性和外观质量、IPTV等），造型相关质量问题 100%有解决方案，制订 Cubing 和检具计划
责任部门 G5 一级交付物 签发人 交付标准 标识 市场管理部 《产品上市计划》
● 《目标市场、价格和销量确认书》
● 《新车命名方向建议》
● 产品管理部 A 面数据冻结
发布
17 《产品图样 2D/3D数据归档记录》
100%完成并归档，发布 TG2 数据
第一辆工程样车 EP1评估报告
《整车技术规范》和《系统/总成/零部件技术规范》
冻结并发布
模拟样车试验 TIR 和试制 BIR 问题
暴露问题，提出解决方案
《工程 EBOM》
100%完成并发布
《SOR 发布记录》
100%完成并发布
《标准车头（线束和管路装配排布）计划》
制订计划和方案
《产品开发及项目管理风险表》
更新影响工程目标的冲突和风险
《G5 开阀评审报告》及项目主进度评审
向产品执行委员会汇报的 G5开阀评审报告
财务管理部 《项目经济性和预算更新报告》
项目经济性和物料成本、投资及开发费用更新
生产管理部 《厂内物流规划》
制订厂内物流方案
采购执行领域 《零部件定点清单》
100%完成定点
《零部件质量目标和评审报告》
制订零部件质量计划，
《物流规划》
制订所有零件包装和物流方案
生产技术部 发布生产 PBOM 和生产准备路线
发布
《工艺 PFMEA》
工程数据相关的制造问题有解决方案
《制造可行性报告及评审》
《工艺和工装进度计划》
确认制造工艺和工装设备的设计方案和时间进度满足项目进度目标
18 《模具铸造批准书》
质量执行领域 《样车质量目标和评审报告》
工程数据质量问题 100%有解决方案， EP 车质量目标和第一辆 EP 车评审
责任部门 G4 一级交付物 签发人 交付标准 标识 市场管理部 《市场投放计划》
包含时间和车辆需求
《售后准备状态报告》
包括培训、备件清单、配件图册
《新车命名决策草案》
产品管理部
《EP 车车身功能尺寸评估报告》
尺寸合格率＞65%，焊接强度＞90%
支持售后服务的技术文件编制
配合市场部进行售后配件清单、配件图册的编制
《整车试验状态报告》
整车试验完成 80%
《EMS 初版数据发布》
用于PPV的动力总成标定完成
EBOM
更新，用于 PPV 造车
《标准车头状态》
完成线束/管路装配排布
《工程及项目风险表》
更新影响工程目标的冲突和风险
《EP 车 TIR/BIR 试验/试制问题关闭情况》
A 级问题关闭率 80%，达到 3状态问题比例 80%
《整车性能问题状态报告》
VTS 问题关闭率 80%
《零部件认可计划表》
工程签发 ESO 启动
公告试验 EP 样车制造完成
《G4 开阀评审报告》
向产品执行委员会汇报的 G4开阀评审报告
19 财务管理部 《项目经济性和预算执行状态报告》
项目经济性和物料成本、投资及开发费用更新
采购执行领域 《PPV 零件采购和交样状态》
PPV 零部件 100%采购交样到位，PPAP 制造启动
《EP 造车综合匹配MB1 评审报告》
综合匹配 MB1 合格率到达100%
《PPV 造车物流计划》
包含PPV造车零部件需求计划和上线准备
生产管理部 《PPV 造车厂内物流计划》
包含PPV造车需求计划和上线准备
生产技术部 《PPV 造车计划》
品种、数量和进度计划
《生产线评估报告》
PPV 造车生产线准备就绪（四大工艺）
《装配工艺手册》初稿，更新 PBOM 和生产准备路线
发布
《制造工艺验证造车MCB》评估
制造问题 100%有解决方案
《外购件保证审核报告》
完成审核
质量执行领域 《EP 造车及管理层试驾质量评审报告》
综合匹配 MB1 合格率到达100%，MB2 合格 率达到 80%，EP 车身 Audit 达标，组织 EP 车管理层试驾
责任部门 G3 一级交付物 签发人 交付标准 标识 市场管理部 《市场投放计划》
完善详细的市场投放计划，更新销量和价格
《新车命名报告》
确定新车名
产品管理部
《整车试验工作汇报》
除文档工作以外，整车试验100%完成，
20 《EMS数据冻结CD》
动力总成 100%完成标定
《PP 阶段 EBOM》
更新清单，支持工厂的 PBOM导入系统
《整车性能问题关闭情况》
整车性能问题关闭率≥90%
《试验问题 TIR 关闭情况》
A 级问题关闭率 100%，3 状态问题比例≥90%
《零部件工程签发ESO 汇总清单》
零部件 100%完成工程签发
《产品开发及项目管理风险表》
更新影响工程目标的冲突和风险
《G3 开阀评审报告》
向产品执行委员会汇报 G3 开阀评审报告
财务管理部 《项目经济性和预算报告》
更新项目经济性、物料成本、投资及开发费用
采购执行领域
PPAP 零部件采购到位，100%交样合格
满足 PPAP 物流要求和入库许可，满足 PP 装车
《G3 物流状态评审报告》
场地规划完成，PP 零件需求计划发放
生产管理部 《G3 厂内物流状态评审报告》
场地规划完成，PP 零部件上线准备就绪
生产技术部 《生产设施评估报告》
生产设施就绪，生产线设备预验收（四大工艺）
《PPV 车身制造合格率报告》
PPV 车身功能尺寸合格率≥70%，焊接强度合格率≥98%
《PP 预试生产造车计划》
《PP阶段生产PBOM及生准路线》
更新并导入系统，用于 PP 预试生产
《装配工艺手册》
冻结并发布
《制造工艺评审报告》
工艺完整性得到验证
质量执行领域 《PPV 造车质量评审报告》
PPV Audit 达标，MB2 合格率达到 100%
21 《PPV 造车 BIR 问题关闭情况》
BIR A 级问题关闭率 100%，状态达到 3 的问题比例 90%
《PPV 管理层试车计划和问题清单》
组织管理层试车，汇总问题清单
《PP 预试生产造车批准书》
责任部门 G2 一级交付物 签发人 交付标准 标识 市场管理部 《市场投放计划》
锁定详细的市场投放计划
《售后服务评审报告》
完成随车说明书、售后服务手册、配件清单、配件图册、索赔工时的初稿，启动诊断仪开发
产品管理部 T-G2-01：《G2 试生产交付物核查清单》
根据项目类别和开发实际情况，确定 G2 试生产各职能单位的交付物、交付标准和交付时间
《设计变更项目和实施状态》
工程更改/临时更改问题 100%计划受控
《P 阶段 EBOM》
更新清单，导入系统
《生产及售后服务文件支持情况》
A 级问题关闭率 100%，达到 3状态问题比例≥90%
《整车性能问题关闭情况》
整车性能问题 100%有解决方案
《工程签发 ESO 文档归档记录》
完成全部零部件工程签发 ESO文档归档
《产品开发及项目管理风险表》
更新影响工程目标的冲突和风险
《G2 开阀评审报告》
向产品执行委员会汇报的 G2开阀评审报告
财务管理部 《项目经济性和预算执行报告》
更新项目经济性、物料成本、投资及开发费用
采购执行领域 试生产零部件采购到位，100%交样合格
PPAP100%，满足物流要求和入库许可，满足 P 装车
22 P-G2-02：《G2 物流状态评审报告》
批产物流布局确定，P 零件需求计划发放，P 零部件上线准备就绪
生产管理部 《G2 物流状态评审报告》
批产物流布局确定，P 零件需求计划发放，P 零部件上线准备就绪
生产技术部 《P 试生产造车计划》
批准
《PP 车身制造合格率报告》
PP 车身功能尺寸合格率 80%，焊接强度合格率 98%
《生产设施评估报告》
生产线设备完成终验收（四大工艺），车辆检测设备已经更新并到位，可支持 P 试生产
《制造工艺评审报告》
工艺完成终验收（四大工艺）
《P阶段生产PBOM》
更新并导入系统，用于 P 试生产
《工艺操作指导书》
完成编制
人力资源部 《工人培训报告》
工人 100%完成培训
质量执行领域 《PP 造车质量评审报告》
Adudit 达标，综合匹配 MB3合格率达到 100%，过程审核达到 82%
《PP造车BIR问题关闭情况》
BIR A 级问题关闭率 100%，状态达到 3 的问题比例≥90%
《PP 质保试车和管理层试车计划和问题清单》
组织质保试车和管理层试车，汇总问题清单
《P 试生产造车批准书
责任部门 G1 一级交付物 签发人 交付标准 标识 市场管理部 《新车发布书》
发布新车型，发布批准的价格
《售后服务评审报告》
发布随车说明书、售后服务手册、配件清单、配件图册、索赔工时，完成诊断仪开发，完成售后配件准备
23 产品管理部 《G1 试生产交付物核查清单》
根据项目类别和开发实际，确定 G1 正式投产各单位的交付物、交付标准和交付时间
《产品公告》
公告试验认证通过
《单一问题清单和措施报告》
没有解决方案的单一问题清单和措施
《试验问题 TIR 关闭情况》
A 级问题关闭率 100%，达到 3状态问题比例≥100%
《设计变更清单和实施报告》
计划受控
《SOP EBOM》
冻结并导入系统
《产品开发及项目管理风险表》
重大风险问题全部关闭
《G1 开阀评审报告》
向产品执行委员会汇报的 G1开阀评审报告
财务管理部 《项目经济性总结报告》
实际的物料成本、投资和开发费用
采购执行领域 《供应商供货能力评审报告》
满足物流要求和入库许可，满足 SOP 装车
《售后配件采购合同》
签署≥80%
《G1 物流状态评审报告》
SOP 零件准备就绪，供应链全部经过检测验证
生产管理部 《G1 厂内物流状态评审报告》
SOP 厂内物流全部经过检测验证
生产技术部 《P 车车身制造合格率报告》
P 车身功能尺寸合格率≥90%，焊接强度合格率≥98%
《生产节拍考核报告》
符合目标
《SOP 生产爬坡计划》
《生产 PBOM》
冻结 PBOM，导入系统
《生产工艺文件归档记录》
归档并发布
质量执行领域 《P 造车质量评审报告》
PP Audit 达标，过程审核达到90%
《P 造车 BIR 问题关闭情况》
BIR A 级问题关闭率 100%，状态达到 3 的问题比例 100%
24 《P 质保试车和管理层试车计划和问题清单》
组织质保试车和管理层试车，汇总问题清单
《SOP 正式投产造车批准书》
6.3. 计划管理
6.3.1．项目计划构成
本流程规定了本部级的全新整车开发的项目计划，由相关部门编制，本部长批准，包括：
计划名称 内容 管控机制 项目开发一级目标计划 规定了本部各职能单位的项目开发里程碑节点计划 月度计划会，本部长主持 项目开发生产准备计划 规定了技术、采购、制造的产品开发实施计划 生产准备半月调度会，副本部长主持 项目开发技术实施计划 规定产品开发关键技术路线的实施计划 项目周例会，项目负责人主持
6.3.2．月度计划会
项目进行过程中，采取“月度计划会”进行项目总体计划的检查、协调和控制，月度计划会每月定期召开，由车型平台组或其授权人主持，各职能单位第一负责人必须参加，提出可能达不到计划要求的风险项目，抄报各部门及产品执行委员会成员。
6.3.3．里程碑主节点启动会
项目进行过程中，对上一个里程碑主节点的交付情况进行评审，只有通过评审以后，方可进入下一个里程碑主节点规定的工作交付活动。启动会由车型平台组负责召集，本部长主持，各职能单位第一负责人必须参加。对不符合要求的交付物，启动会应判断是否允许带条件通过。会议应形成会议纪要，抄报各部门及产品执行委员会成员。
6.4. 同步工程
6.4.1．同步工程小组
进行同步工程活动的组织，包括“产品和采购同步小组”和“整车和制造工艺同步工程小组”两类，由产品管理部牵头组成，在G8项目启动开阀后启动工作，提出同步工程项目，提出小组成员，制订工作计划，在G7方案批准前正式确定，SE同步工程小组组长由本部长任命，项目G1正式投产6个月后同步工程小组解散。
6.4.2．联合设计及初始SOR
在“产品和采购同步工程小组”内，常遇到联合设计的情况，具体指对一些系统/总成/零部件，早期只有产品的概念或模型，需要产品管理部、采购执行领域和供应商按照一定的职责分工，
25 联合进行产品开发设计。由产品管理部编制产品的概念性描述（文字、草图或照片）和开发进度要求，称为“初始SOR”，初始SOR传递给采购执行领域后，采购执行领域应迅速选择并确定有经验的供应商，并协调供应商与产品管理部开展联合设计。
6.4.3．同步工程周例会
同步工程项目进行过程中，采取“同步工程周例会”的形式进行信息沟通、项目评审、协调控制，周例会每周定期召开一次，由同步工程项目小组组长主持，各相关部门的项目接口经理必须参加，会议应形成会议纪要、评审意见或其它类型的文件，抄报各部门及产品执行委员会成员。
6.5. 风险管理
6.5.1．风险管理概述
因为项目在动态环境中运行，各方面工作并非总是按照计划进行并可能产生交付风险问题；而只有理解、承担并管理好风险才能达成竞争优势，所以在项目交付过程中有效的风险评估和风险管理是关键的活动。VPMP从G8到G1的项目开发全过程，采用《项目风险表》和/或《单一问题清单》以及《Gn开阀评审报告》作为风险管理框架，评估项目风险。
6.5.2．风险管理原则
VPMP范围内的风险评估对照常用的“红绿灯”量化标准，如下表所示：
颜色 表达形式 含义 红色 × 预计的大风险，已经落后计划，对按计划交付/完成的信心很低 黄色 △ 预计的小风险，对按计划交付有较高信心 绿色 ○ 没有风险，已经符合计划，或对按计划交付/完成很有信心 备注：信心级必须与下游客户保持一致。
6.5.3．风险管理流程：见附件二。
6.5.4．风险评估
风险评估因个人、职能和所基于的现有信息程度而异，乐观和悲观的观点需加以平衡以确保风险分析的一致性，达到控制总体项目风险的目的。
风险分析必须由负责该职能的富有经验的、适当的称职人员来进行，定期进行小组评估。尽量使用肯定的绿色/红色评估，黄色只在缺乏完整信息时使用。风险分类如下表：
风险 评估 项目管理 制造 采购 市场 财务 技术
26 红色 落后计划并且无恢复可能性。与目标的重大偏差（质量、成本、进度和技术等）
设施和资源处于重大短缺可导致投产失败 供应商选/定点活动无法达成的高风险 可销售性问题，严重影响到价格/产量的假设，无法满足销售启动 可销售性问题，严重影响到价格/产量的假设，无法满足销售启动 重大零件故障。零件时间进度/成本/质量目标方面的重大问题 黄色 落后目标但偏差较小，且具有控制风险的计划，信心较高 设施和资源对照计划有某些短缺，但总体上看是可控制的 风险有应对措施 重新评估市场需求或产品特征。对产品投产计划存在某些进度风险 超出 10%以内或虽超出10%以上，但是通过补偿项目中的储备金或损益份额可抑制 零件潜在风险，资源/技能短缺无法提交计划 绿色 符合目标计划，小的风险在短时间范围内高信心解决 设施和资源处于适当就绪等级以提交项目 对项目无重大商务或供应方面的制约因素 投产计划和市场与项目状态的相匹配 成本在目标范围内 无技术或交付问题，可大致按计划进行
7. 业务/管理流程 无 8. 记录
序号 表格编号 名 称 保存地点 保存期
9. 附则 9.1. 每年一次对本制度的充分性、有效性和适宜性进行评审，必要时组织修改并重新发布。
9.2. 本制度由产品管理部负责解释。
10. 附件 附件一：VPMP管理流程
附件二：风险管理流程
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