企业文化建设思路与宣贯计划
一、企业文化的意义
在企业初步建立，逐步进入规模化发展的过程中，企业的文化同时也要经历漫长的建设与形成过程，“环境会积极的影响、改变着人”，一个企业的文化及其氛围就是起着这样的作用，于公司内部的文化创建与文化环境体系建设中，观念上的突破是在积蓄，情感上的契合是在凝心，能力上的提升是在聚力，团队上的健全是在延续。这所有文化环境体系上的强化，最终将有力地转化为一种持久强大的企业文化力与核心竞争力，为企业注入灵魂，“剑锋所指，所向披靡”。
二、企业文化的作用
1、企业文化是企业在解决生存与发展问题过程中的逐渐形成的“基本游戏规则”，始终会以“解决问题”作为其内涵与宗旨；
2、企业文化是被大家所认同与共享并共同遵守且自觉维护的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范的统一；
3、企业文化是维系企业持续发展、基树常青的源动力；
4、企业文化是企业关键价值的集中体现。
三、企业文化的组成
1、企业的经营哲学；
2、企业的价值观念；
3、企业的精神观念；
4、企业的道德观念；
5、企业的团体意识；
6、企业的形象观念；
7、企业的规章制度。
四、企业文化的建立原则
1、价值观在管理实践中的体现，是企业文化分析和管理的重点。此处所讲的价值观，并非单纯指的是领导人的期望、对外宣布的价值观，而是经过管理实践，被所有成员所接受，具体体现在工作中的。
2、企业文化是继承性的。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的，是企业管理认识论和方法论的高度概括，所以对企业文化发展历史的梳理、对企业文化个性形成历史的梳理是企业文化建设非常重要的环节。
3、价值的持续健康增长是企业文化建设的根本目的。企业文化建设的目的是通过总结成功基因，清晰核心价值，理顺价值差异，统一管理思想，澄清共同语言和准则，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，提高组织运作效率，塑造整体形象，提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续健康增长。
4、应当建立“深植力强”的企业文化。“深植力强”即是可持续发展、具有操作性强与科学规划，清晰的、实用的特性。
5、个性是企业文化的生命，是企业核心竞争力的核心要素，是品牌能够屹立于市场一枝独秀根本。
6、定性与定量的结合是企业文化体系形成的基础。既要对企业文化的本质进行本质的分析与研究，同时又要借用数据的量化作为辅助
7、企业文化建设的核心是达到由上到下的认同与共识，只有共同的认可才是企业文化实施的根本。
8、企业文化的清晰解读与定义是由公司外部与内部员工进行信息传递、互动的结果。通过信息的不断反馈与更新达到可持续的改进与发展。
9、企业文化基于企业家文化，但并不是全部的企业家文化。
五、企业现状分析
1、员工离职率高，稳定性较差；
2、部分员工自觉性较差，工作态度散漫；
3、部分员工没有归属感与集体荣誉感，团队合作意识差；
4、公司部分中层及以下职级的员工做事拖拉散漫，执行力差；
5、公司员工学习意识、主观能动性较差。
六、企业文化的建设与实施
1、前期准备工作
1.1 至股份公司或事业部参加企业文化培训，或索要相关资料进行整合，旨在了解公司的
经营哲学与理念、价值观念、道德观念与用人理念等；
1.2 了解澳柯玛从公司组建初期至今的发展历程与重要事项；
1.3 了解澳柯玛电动车事业及天津公司的战略规划与发展蓝图；
1.4 完善天津公司的各项规章制度。
2、实施步骤
经参阅《电动车事业部企业文化宣贯方案》（2010年8月18日文）得悉，公司已初步完成企业文化在厂区、车间等的宣传推广工作，尚需开展的工作如下：
2.1 整理，编制企业文化手册，其中应包括；
2.1.1 澳柯玛发展史；
2.1.2 澳柯玛关键事件记录；
2.1.3 澳柯玛集团及天津公司宏观战略目标；
2.1.4 澳柯玛企业经营价值观；
2.1.5 澳柯玛企业用人理念；
2.1.6 澳柯玛天津公司福利体系制度；
2.1.7 澳柯玛天津公司核心竞争理念；
2.1.8 澳柯玛天津公司规章制度。
责任人：赵阳
时间结点：2010年12月5日前。
2.2 公司主管级以上员工进行集中培训，做到从我做起，以我为榜样，主动贯彻公司企业
文化中的各项内容，同时建立明确的奖惩制度，提倡各级领导的“自罚精神”，旨在建立公司勇于承担责任的良好风气，从而逐步建立主动、积极、高效的工作习惯。
责任人：赵阳、各部门经理、主管
时间结点：2010年12月7日前。
2.3 进行公司全员的企业文化普及、培训工作，同时开展培训效果考核，通过举办“企业
文化宣传周”、“企业文化宣传月”等活动，跟进企业文化的落实进展情况，加强企业文化的落实力度。
责任人：赵阳、各部门经理、主管
时间结点：全员培训/2010年12月14日前；
企业文化宣传周/2010年12月15日至28日；
企业文化宣传月/2011年1月。
2.4 结合天津公司的实际情况，计划每月对新入职的员工集中进行1—2次的系统的入职
培训，其中包含公司企业文化的培训。
责任人：赵阳
时间结点：每月月底之前，计划于每月的15日—20日之间进行。
2.5 于企业文化建立的初期，定期举行企业文化相关活动（计划每月均实行，实行内容具
体于福利体系制度当中体现），使企业文化逐步成为一种不用人为刻意去宣贯而自然存在于工作与生活当中的习惯。
责任人：赵阳、公司相关领导
时间结点：持续
七、企业文化实施重点
1、需得到公司各级领导的全力支持与配合；
2、由公司各级领导起到模范带头作用；
3、持续不间断的开展既定组织的各项工作与活动；
4、确保各项规章制度的有力执行。
综合办
2010-11-18
企业文化建设思路
一、企业文化概述
1、什么是企业文化
企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。
2、企业文化的基本功能
能够使员工凝聚在一起，引导大家认同企业目标，并把自己的人生追求与企业目标相结合，培训员工理解政策，调节个人与个人之间，个人与团队之间，团队与团体队之间相互利益关系。
3、企业文化建设的意义
物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息。建设企业文化是为了实现公司的使命，统一公司员工的思想、观念、态度、行为和价值观的导向。
4、企业文化建设的目的
建设企业文化的目的：营造创新氛围，吸引凝聚人心；
激发团队潜能，建设百年基业。
二、企业文化建设原则
与公司的战略目标与发展愿景相结合
与公司品牌管理相结合
与公司发展独特性以及通信行业的行业特点相结合
发挥主管领导的核心模范作用
反映全体员工的共同愿望
子公司的文化体系与母公司衔接
三、企业文化建设阶段
企业文化建设按照全面规划、分步实施的原则分阶段进行，争取三年时间初步建成企业文化的完整体系。
第一阶段：全面启动阶段
第二阶段：逐步实施阶段
第三阶段：深化提高阶段
四、企业文化建设组织架构
成立企业文化建设委员会
第一阶段：全面启动阶段
主任：总经理
副主任：各部门总监
执行主任：综合部总监
执行专员：企划专员
成员：
五、企业文化建设各阶段实施计划
第一阶段：全面启动阶段
1、企业文化建设动员与准备
召开企业文化创建动员大会介绍企业文化建设委员会的构成、明确企业文化建设委会成员职责公司企业文化现状企业文化建设的必要性企业文化建设的目标
2、公司企业文化现状分析
从公司层面讲：具有企业文化雏形，搭建了企业文化框架，但没有刻意去建设、维护、提升；
从管理企业层讲：公司的企业文化理念源自于管理层在经营管理实践中的深层次思考，并沉淀了公司的基本价值观、基本理念和行为准则，但这些优秀的理念并没有传递给员工，员工处于无文化作业状态中；
从员工层面讲：员工的企业文化意识淡薄，不理解企业文化，没有深入学习公司的企业文化，也没有传承公司优秀的企业文化理念。
3、针对企业文化现状进行诊断
分别从文化的三个层面核心理念、物质层面、制度层面进行诊断。
4、企业文化理念的提炼及诠释
根据公司实际经营管理情况提炼诠释企业理念：企业愿景、核心价植观、企业使命、经营理念、管理理念、服务理念、创新理念、卓越理念等。
第二阶段：逐步实施阶段
1、建立企业文化传播媒介
公司外网传播媒介建设
公司内网传播媒介建设—设置管理者思想、先进人物事迹、公司新闻、公司通知等栏目
宣传建设企业文化。
公司办公区域宣传栏—设置管理者思思、先进人物事迹、公司新闻、公司通知等栏目配
合内外网建设企业文化。
公司内刊传播媒介建设—设置公司新闻、企业管理、企业文化建设、综艺四个版面宣传、
建设企业文化。
企业博客—设置栏目宣传建设企业文化
后期（企业宣传画册、企业专题宣传片、企业发展历程、企业大事迹、企业荣誉、企业
先进文化故事书籍、企业文化手册、企业文化纲要等）
2、企业文化传播形式的主要工作内容
企业文化主题年—
企业文化宣讲月—编制企业文化培训PPT，针对不同级别的员工展开不同层次的企业文
化宣讲；
企业文化活动—体育活动、员工生日关怀活动、征文活动、游园活动、座谈会、管理论
坛、户外拓展活动、团队建设活动、评优评先活动等，把重大主题活动当成文化传播的载体，从各层次员工的需求出发，建立善待员工的爱心体系；
企业庆典、礼仪仪式—开工庆典、周年庆典、表彰大会、文艺晚会、年终庆典等庆典仪
式；
企业先进文化事迹—每月推出一名业绩优秀的员工，每季度推出一个业绩优秀团队，表
彰并与先进员工/团队进行深度访谈，挖掘其优秀的品质，结合企业文化进行宣传，在全公司范围内形成“树典型、争模范”的先进企业文化；
第三阶段：深化提高阶段
深化管理和运作各种企业文化网络，继续在理论和观念方面进行正向推广；
审视相关管理制度，在企业文化的指导下，进行制度完善和修正；
总结和推广典型事例和模范人物；
在取得初步建设成果的基础上，进行外部媒体的适度宣传；
根据企业文化建设的实践，调整提高。
企业文化建设的思路
老子在《道德经》里说的一句话：“天下万物生于有，有生于无”，所有有形的东西都是属于无形的东西，这些无形的东西对企业来说就是企业文化。
企业文化对企业，相当于思想对于人。如果一个人再强壮但没有思想，那他只是一个四肢发达的人而已。所以对企业来讲，为什么设备资金差不多，有的会发展，有的不发展，甚至有的设备资金都很雄厚但最后都没有发展起来，企业文化起了很重要的作用。
建设企业文化的基本思路，大致应该概括成以下几个方面：服务战略、基于管理、面向流程、不断创新。
企业文化要服务企业发展战略 企业文化是自上而下的，企业文化在一定程度上是企业家个人素质的外化，很多集团性质的企业在试图建立企业文化体系时，不是自上而下去推进，而往往是要部下建立企业文化体系，部下建立起的文化体系往往不是服务战略，所以在实施的时候往往存在很大的局限性。所以，企业文化是服务战略的文化，企业的一把手必须有一个正确的观念。观念是决定方向的，企业要到哪里首先决定于观念。观念不对，很可能是南辕北辙。改革开放就是观念的变革、观念的开放。如果没有观念的改革就没有改革开放。就像改革开放初期最重要的一个口号“时间就是金钱”，原来没有这个口号的时候，还是这些时间，但是没有创造财富。现在我们把时间看成金钱，与时间赛跑，财富是必然的结果。美国管理大师德鲁克说：“观念的改变并没有改变事实的本身，改变的是人们对事实的看法”。“时间就是金钱”这个口号提出后，并没有改变一天24小时这个事实的本身，但是改变了人们对时间的认识：干事情不再拖拖拉拉了，今天的事不能再拖到明天了。所以企业文化首先是观念的改变，而观念是一把手以战略作为导向的。
企业文化要来自于管理，服务并促进管理 企业文化并不是办张报纸就是企业文化，内部报刊只是企业文化的一个载体，关键是看载体要传播的内容——一切内容是基于管理，而不是和很多企业的内部报刊一样，只是让员工投几篇散文、诗歌，现代媒体的信息量已经足够丰富，欣赏诗歌、散文已经不是企业内刊的主要任务。
观念的改变只能由管理者来推进，不可能由被管理者的人来推进。凡是观念的改变都要涉及到整个系统，这就牵扯到企业文化。作为企业的CC0(首席文化官)，每天看报表是必需的，到现场发现问题也是必需的，从报表当中要看出文化存在的问题，如果这个人不懂管理，就不会从管理的角度去分析问题，不会从报表的“数”分析到“人”的问题，更不会从“人”的问题落实到”观念”的问题。
现在很多企业的企业文化流于形式，不懂管理，不与管理紧密结合是致命硬伤。企业文化要来自于管理实践，服务并促进管理。
企业文化要面向企业的整个运作流程 企业文化体现的是全员的创新精神，这种观念如果不被所有的成员所接受，转化为每一个人的创新精神，那么这个观念也是没有用的。有的人就会讲套话、空话，其实套话和空话都是很有道理的话，问题是不去做，所以才叫套话。要让这种套话落实到行动当中，必须让企业文化面向流程，从流程当中解析哪些是符合企业文化的，哪些是背离企业文化的行为。
企业文化要不断创新，因市场而变 企业本身必须是一个很开放的系统，必须和外界不断地交换信息，不断地接受外面的信息。再成功的企业文化的模式，不能把它固化下来，如果一旦固化下来，就等于和外界封闭起来。
在外因不断变化的情况下，企业文化对企业来说是把双刃剑。日本在上个世纪七八个年代发展比较迅速靠的是企业文化，而现在日本处于一个停滞状态，例如松下的成功是因为企业文化，现在的停滞也是由企业文化造成的，一开始对日本企业发展非常有利的东西，现在都成了它发展的阻碍，所以企业文化就是把双刃剑。像年功序列工资、所有零部件都是自己干等观念和做法，现在都成了阻碍自己发展的因素。年功序列工资就很难把没有成绩的员工淘汰掉，把成绩好的员工真正提升起来。工人的工资也是靠年限而不是绩效。在今天的网络经济时代，这种做法显然已经跟不上时代的步伐；
另外，像“肥水不流外人田”的观念与网络经济时代的要求是相悖的：现在要求企业尽最大可能进行外包，过去企业自己产品的部件都是自己生产，现在有的人可能做得更好，为什么不让给别人做？外包的方式就可以满足网络经济时代的要求。
总之，企业文化的观念必须根据市场的变化而变化，并且把这个观念贯彻到每个人的身上去，继而形成这种企业文化的氛围，实际上，这句话说起来很简单，但是做起来很复杂，不管哪个环节有一个人出现一点问题，整个系统都转不动。从这个意义上说，技术和设备都是次要的，重要的是观念，观念不改变，计算机是傻瓜，它不会有逻辑思维，它会的只是你设计什么，它给你打印什么，你输入垃圾，它出来的还是垃圾，它会比你做得还糟糕，它会以最快的速度把更错误的东西给整出来。
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