江苏广电开端战略设想
第一层面：战略逻辑
面对江苏广电寻求成为中国最高级广电企业的定位和当前中央电视台、文广团体、北广团体、湖南电广等实力企业的竞争，江苏广电应 实施在聚焦的业务领域内更专业化的生长的业务战略，以营造人才的创造创新能力作为核心竞争力，在专业领域实现以内容为底子 的品牌化运营，在品牌下实现业务的关联生长和财产化延伸。
1) 聚焦的业务战略 在中国广电的转型厘革期，江苏广电通过业务范畴的收缩将有限资源会合于聚焦的业务内，形成在聚焦的业务领域内相对大型多业务竞争敌手的绝对竞争优势和品牌影响力，进而沿着专业化的偏向实现横向扩张增长，通过核心业务的周边生长告竣营业范围的跨越。战略的作用在于决定了企业的资源配置。
a) 第一轮聚焦：收缩团体业务领域于核心业务 b) 第二轮聚焦：核心业务领域聚焦于核心业务单位，寻
求差别化、专业化的生长 2) 营造企业创造创新的企业气氛 在战略聚焦下，企业的核心竞争力在于营造促发企业创造创新的文化，这一点是我们取胜于竞争敌手的重中之重，是企业的核心竞争力。
a) 客户导向的文化 b) 业绩导向的文化 c) 顺畅的企业人才通道建立 3) 塑造和维护品牌成为团体的战略重点 品牌将成为江苏广电未来最核心的资产，围绕内容和创新的多层面、差别化的品牌建立，应该成为团体高层治理的战略核心 a) 清晰的业务定位和品牌定位 b) 围绕品牌对内对外充实的资源整合，而以对外资源整合为重 c) 对品牌进行全方位的营销 4) 品牌的多渠道代价变现 塑造品牌的目的在于通过品牌效应在多业务、多渠道进行代价变现 a) 通过品牌在团体多业务中进行代价释放和关联增值 b) 通过品牌整合进行跨区域生长 c) 通过品牌代价进行财产化延伸
第二层面
战略内容
1. 业务聚焦 1) 团体业务范畴 的收缩 中期内摈弃多媒体的媒体团体的生长之路，将资源（资金与治理精力）会合于团体的核心业务，对付非核心业务和其他业务原则上要求进行剥离，非核心业务如果不能剥离则考虑独立市场化运营，给空间给政策； 对付新型媒体，中期内盈利空间有限，由于广电的优势在于内容，不存在后发劣势，发起谨慎介入； 业务摈弃的原则是：1、中期内无法实现关联生长；2、中期内盈利空间不明朗；3、不存在后发劣势；
a) 核心业务 电视（模拟、数字、网络电视、电视报、电视制作）
广播及关联业务 网络经营 b) 关联业务 影戏生产、报刊、院线等 c) 其他业务 科技馆、学校等
2) 核心业务内的进一步收缩 a) 对以频道和频率为内容的业务，以客户群在省内和全国两个纬度对业务进行分别，凭据竞争敌手的态势进行差别化定位； b) 在业务定位的底子上，进行品牌定位，选择确定团体未来将要会合打造的几大品牌，此定位要突出江苏未来相对付文广、中央电视台和省内竞争的差别化定位； c) 以统一品牌为手段，业务整合促进组织整合，短期内不进行广播、电视的组织整合，但不排除在业务整合的底子上进行局部的组织整合； d) 团体的资源要向培育、营销和维护核心子品牌倾斜。
2. 充实营造创造创新的机制和睦氛 1) 我们是一家必须实现关联的媒体团体，短期内不能实现内部协同的业务，大概能够实现部分协同，但没有盈利前景的业务，我们要淡出；对付我们缺乏整合能力的业务进行淡出； 2) 电视、广播是我们的核心业务，中期内，我们在核心业务内实现分层面的业务设计； 3) 对付其他业务，如有须要，我们给政策，保存相对低的战略占位； 4) 对付新媒体，介入要慎重，中期内盈利模式和前景不
明朗 数字电视，一方面青岛模式，由于投资报告率太低，无法在全国复制；另一方面，付费在内容与客户付费担当度之间的矛盾；但数字电视一定是未来的生长趋势，我们要做好战略结构，要害是实现在核心能力的转型； 其他媒体，风险很大，移动电视的相对风险最低，盈利模式可见，可以研究高起点介入；网络和手机电视介入不可太深； 5) 在内容上，我们需要在电视节目领域进行投入，动画制作短期内没有盈利前景； 3. 盈利增长 1) 总体模式：
创造人才创造力所需条件－内容创新－品牌创建和掩护－在多业务中实现关联增长－对外销售 2) 电视 营销、销售和栏目摆设的一体化设计； 制作自有版权的电视栏目和节目，突出黄金时间栏目（连续喜剧和电视剧）的收视率； 塑造栏目的品牌和内部业务间的延展效应； 告白一定是中期内我们业务的中坚；在财产化关联中需求收入的多元化；
3) 广播 在明确团体产权治理干系框架下的放权生长； 实现在品牌下的重点财产延伸生长
4) 关联增长 实现各业务间的品牌和内容关联应用的生长 4. 内部机制厘革 1) 引发创造力 冲破行政事业遗留的品级看法，在用人机制上进行引导； 创建基于绩效的非常差别化的绩效考核体系； 提供内容创新的舞台和机制，宽容公道的失败； 2) 客户导向和相助导向 存眷内部向存眷客户 存眷内部竞争向存眷外部竞争 勉励在非核心业务和核心业务中的非核心层面对外相助 3) 团体一体化整合 大力大举勉励内部业务间进行获取团体增量的内部协作； 团体信息（办公）系统的会合统一； 整体的人力资源体系、财务和采购系统的统一中央
控制； 5. 省内网络问题 1) 努力整合 2) 争取今后取得网络的控制权－省内的垂直一体化 6. 组织结构和团体治理 1) 以产权为纽带进行团体范例化治理，明确责权利； 2) 凭据业务设计组织结构：职能层和子业务层 3) 凭据业务阶段和总部治理能力设计对各子业务的治理模式：收和放，及多少 7. 制播疏散－不要迷信形式，因地适宜 1) 强化受众研究和前期策划流程 2) 专业的对内对外组织，范畴界定的内容生产商，需求对外相助； 3) 频道对内容创新的宽容和嘉奖引导力度 4) 勉励内容对外销售； 8. 电视频道 的组织设计 1) 在改变内部机制（员工脚色平等、薪酬考核设计、用人机制、筹划指标、领导引导）下的一体化设计，而非简单独立承包或公司化运作；
第三层面
治理实施 9. ：
代价观：（正确舆论导向下）受众需求为中心，以人才促
创新、严格的绩效导向； 10. 业务聚焦 6) 我们是一家必须实现关联的媒体团体，短期内不能实现内部协同的业务，大概能够实现部分协同，但没有盈利前景的业务，我们要淡出；对付我们缺乏整合能力的业务进行淡出； 7) 电视、广播是我们的核心业务，中期内，我们在核心业务内实现分层面的业务设计； 8) 对付其他业务，如有须要，我们给政策，保存相对低的战略占位； 9) 对付新媒体，介入要慎重，中期内盈利模式和前景不明朗 数字电视，一方面青岛模式，由于投资报告率太低，无法在全国复制；另一方面，付费在内容与客户付费担当度之间的矛盾；但数字电视一定是未来的生长趋势，我们要做好战略结构，要害是实现在核心能力的转型； 其他媒体，风险很大，移动电视的相对风险最低，盈利模式可见，可以研究高起点介入；网络和手机电视介入不可太深； 10) 在内容上，我们需要在电视节目领域进行投入，动画制作短期内没有盈利前景；
11. 盈利增长 5) 总体模式：
创造人才创造力所需条件－内容创新－品牌创建和掩护－在多业务中实现关联增长－对外销售 6) 电视 营销、销售和栏目摆设的一体化设计； 制作自有版权的电视栏目和节目，突出黄金时间栏目（连续喜剧和电视剧）的收视率； 塑造栏目的品牌和内部业务间的延展效应； 告白一定是中期内我们业务的中坚；在财产化关联中需求收入的多元化； 7) 广播 在明确团体产权治理干系框架下的放权生长； 实现在品牌下的重点财产延伸生长
8) 关联增长 实现各业务间的品牌和内容关联应用的生长 12. 内部机制厘革 1) 引发创造力 冲破行政事业遗留的品级看法，在用人机制上进行引导； 创建基于绩效的非常差别化的绩效考核体系；
提供内容创新的舞台和机制，宽容公道的失败； 2) 客户导向和相助导向 存眷内部向存眷客户 存眷内部竞争向存眷外部竞争 勉励在非核心业务和核心业务中的非核心层面对外相助 3) 团体一体化整合 大力大举勉励内部业务间进行获取团体增量的内部协作； 团体信息（办公）系统的会合统一； 整体的人力资源体系、财务和采购系统的统一中央控制； 13. 省内网络问题 1) 努力整合 2) 争取今后取得网络的控制权－省内的垂直一体化 14. 组织结构和团体治理 1) 以产权为纽带进行团体范例化治理，明确责权利； 2) 凭据业务设计组织结构：职能层和子业务层 3) 凭据业务阶段和总部治理能力设计对各子业务的治理模式：收和放，及多少 15. 制播疏散－不要迷信形式，因地适宜 1) 强化受众研究和前期策划流程
2) 专业的对内对外组织，范畴界定的内容生产商，需求对外相助； 3) 频道对内容创新的宽容和嘉奖引导力度 4) 勉励内容对外销售； 16. 电视频道的组织设计 1) 在改变内部机制（员工脚色平等、薪酬考核设计、用人机制、筹划指标、领导引导）下的一体化设计，而非简单独立承包或公司化运作；
思路和假设
第一层面：核心看法 战略的核心是依靠稳健精髓的盈利模式和引发人才的创造力实现业绩的连续增长 3) 人的事情是底子－厘革的 DNA
对人员机制和看法的改变，必须成为公司最核心的事情，也是其他战略和实施的底子，在这个问题没有退路！！！任何企图用庞大手段解决简单问题、业务问题解决机制问题的努力是不务实的！！！但在操纵上，非须要核心因素可以采取变通的要领处理惩罚和逐步解决。
e) 平等－舞台－创新 f) 在薪酬考核上贯彻绩效导向，平等向差别； g) 由存眷内部到存眷客户和竞争 4) 战略聚焦 h) 对国际传媒形式和精髓差别－迪斯尼模式 i) 业务范畴的原则：关联和赢利（潜力）
j) 我们是一家存眷根本业务的窄范畴的传媒企业 5) 增长模式（电视和广播）简直立 k) 内容－品牌－在其他业务中进行关联增长； l) 多业务之间交错实现上述关联增长
第二层面
具体问题 17. ：
代价观：（正确舆论导向下）受众需求为中心，以人才促创新、严格的绩效导向； 18. 业务聚焦 11) 我们是一家必须实现关联的媒体团体，短期内不能实现内部协同的业务，大概能够实现部分协同，但没
有盈利前景的业务，我们要淡出；对付我们缺乏整合能力的业务进行淡出； 12) 电视、广播是我们的核心业务，中期内，我们在核心业务内实现分层面的业务设计； 13) 对付其他业务，如有须要，我们给政策，保存相对低的战略占位； 14) 对付新媒体，介入要慎重，中期内盈利模式和前景不明朗 数字电视，一方面青岛模式，由于投资报告率太低，无法在全国复制；另一方面，付费在内容与客户付费担当度之间的矛盾；但数字电视一定是未来的生长趋势，我们要做好战略结构，要害是实现在核心能力的转型； 其他媒体，风险很大，移动电视的相对风险最低，盈利模式可见，可以研究高起点介入；网络和手机电视介入不可太深； 15) 在内容上，我们需要在电视节目领域进行投入，动画制作短期内没有盈利前景； 19. 盈利增长 9) 总体模式：
创造人才创造力所需条件－内容创新－品牌创建和掩护－在多业务中实现关联增长－对外销售
10) 电视 营销、销售和栏目摆设的一体化设计； 制作自有版权的电视栏目和节目，突出黄金时间栏目（连续喜剧和电视剧）的收视率； 塑造栏目的品牌和内部业务间的延展效应； 告白一定是中期内我们业务的中坚；在财产化关联中需求收入的多元化； 11) 广播 在明确团体产权治理干系框架下的放权生长； 实现在品牌下的重点财产延伸生长
12) 关联增长 实现各业务间的品牌和内容关联应用的生长 20. 内部机制厘革 1) 引发创造力 冲破行政事业遗留的品级看法，在用人机制上进行引导； 创建基于绩效的非常差别化的绩效考核体系； 提供内容创新的舞台和机制，宽容公道的失败； 2) 客户导向和相助导向 存眷内部向存眷客户 存眷内部竞争向存眷外部竞争
勉励在非核心业务和核心业务中的非核心层面对外相助 3) 团体一体化整合 大力大举勉励内部业务间进行获取团体增量的内部协作； 团体信息（办公）系统的会合统一； 整体的人力资源体系、财务和采购系统的统一中央控制； 21. 省内网络问题 1) 努力整合 2) 争取今后取得网络的控制权－省内的垂直一体化 22. 组织结构和团体治理 1) 以产权为纽带进行团体范例化治理，明确责权利； 2) 凭据业务设计组织结构：职能层和子业务层 3) 凭据业务阶段和总部治理能力设计对各子业务的治理模式：收和放，及多少 23. 制播疏散－不要迷信形式，因地适宜 1) 强化受众研究和前期策划流程 2) 专业的对内对外组织，范畴界定的内容生产商，需求对外相助； 3) 频道对内容创新的宽容和嘉奖引导力度 4) 勉励内容对外销售；
24. 电视频道的组织设计 1) 在改变内部机制（员工脚色平等、薪酬考核设计、用人机制、筹划指标、领导引导）下的一体化设计，而非简单独立承包或公司化运作；
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