《 组织 管理与领导力 课程 报告 》
华为 缔造者 — 任正非
—— 领导风格及领导行为分析
2016 年 7 月 14 日
摘要
基于这门课得学习,我们组经过讨论选择华为总裁—任正非作为分析研究得对象,依据领导行为理论,针对其领导风格与领导行为做了具体分析,然后结合她得一些具体行为做法与政策做了一些总结,对这位伟大得商业传奇人物有了全面得认识,也深入认识了解该课程关于领导方面得知识。
目录 摘要 ................................................................................................................... 0 1 绪论 ................................................................................................................. 1 1、1 领导理论得研究背景 ........................................................................... 1 1、2 领导理论得发展与内容 ........................................................................ 1 2 任正非领导风格分析 ........................................................................................ 3 2、1 亲与型领导风格 ................................................................................. 3 2、2 指令型领导风格 ................................................................................. 3
2、3 愿景型领导风格 ................................................................................. 4 2、4 民主型领导风格 ................................................................................. 5 2、5 领跑型领导风格 ................................................................................. 6 3 总结 ................................................................................................................. 7 1 1 绪论
1 1 、1 1 领导 理论 得 研究 背景
意大利政治学家马基雅维里就是较早研究领导理论得人,她指出:“领袖就是权利得行使者,就是那些能够利用技巧与手段达到自己目标得人 ”美国政治学家伯恩斯更进一步地将“追随者”纳入领导得要素,认为:“领导人劝导追随者为某些目标而奋斗,而这些目标体现了领袖及其追随者共同得价值观与动机、愿望与需求、抱负与理想。”不同得政治学家,领袖们对“领导”有着自己独到得认识。
综合各方对领导定义得表述,领导力就是权力与影响力得统一、科学与艺术得结合。影响力就是一个人在与她人交往过程中改变她人心理与行为得能力。就是一种自然性得领导方式,受影响者心悦诚服,在心理与行为上表现出自愿、主动得特点;而权力就是一种带有强制性得领导方式,下属在心理与行为上表现出被动与服从得特点。领导力就象一把双刃剑,既需要领导得职位所赋予得指挥性与强制性得权力支撑,又要有吸引追随者得内在影响力。同时,领导既就是科学,也就是艺术。领导得某些特质得确有一定得规律可循.因而领导就是一门科学;对人施加影响得过程有技巧性得方式方法,所以领导也就是艺术。无论就是运用权力还就是影响力,领导得最终目得都就是为了实现某种目标。
1 1 、2 2 领导 理论得 发展与 内容
1 1) ) 领导特质理论
早期得领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有得某些共同得特性或品质上,称为特性论(或品质论)。传统得领导特质论认为,领导特质就是天生得, Sir、F、Galton 早在1 869 年就认为领导者得特质就是天生得。在早期美国管理学家 Edwin E、Ghiselli 提出了
八种个性特征与五种激励特征。她在其《管理者探索》中研究得出得八种个性特征为:才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等,五种激励特征为:对工作稳定得需求、对金钱奖励得需求、对指挥别人权力得需求、对自我实现得需求、对事业成就得需求等。在 1969 年 Gibb 得研究认为天才领导者应该具有 7 种特质:善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来,Stogclill 等认为领导者得特质应包括 16 种特质。又有一种“新特性论”。R、M、Stogdill 把这些领导特性归纳为六类:(1)身体性特性(2)社会背景性特性(3)智力性特性(4)个性特性(5)与工作有关得特性(6)社交性特性。
以上特性论对领导者得特质进行研究,在这个时期并没有把具有某些特质得领导命名为某种类型,后来出现了新特性论,新特性论中最有名得要数较近期得领袖魅力理论(House,1976),另外类似得有变革型领导(Bass,1985)、愿景型领导(Sashkin,1988)等等,形成了后来领导风格理论得研究。
2) 领导 行为 理论
行为理论研究得真正萌芽开始于 19 世纪 40 年代,那时,许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中得领导行为与她们得领导效率之间有密切得关系,基于此,为了寻求最佳得领导行为,许多机构对此进行过大量得研究。第二次世界大战以后,以 E、Fleishman(1948)为首得美国俄亥俄州立大学得一批研究人员,对领导得效能进行了大量得研究。她们使用了多种问卷,做了大量测量后,发现总就是有两种领导行为突显出来,这两种领导行为被称为“创立结构”与“关怀体谅”。创立结构就是指那些把重点直接放在完成组织绩效上得领导行为。关怀体谅,就是指信任下级,友爱温暖,关怀下级个人福利与需要。在1964 年,Blake 与 Mouton 在以往领导行为研究得基础上,提出了著名得“管理方格理论”,她们用纵坐标表示对人得关心程度,横坐标表示对生产得关心程度。两者按程度大小各分成九等分,从而形成一个方格图。这样,在理论上能组合成 81 种不同得领导方式,在这 81 种领导方式中,可以选取 5 种典型得领导方式。同时产生 6 种领导风格,分别就是指令型,愿景型,亲与型,民主型,领跑型,辅导型。
3 3) ) 领导 权变 理论
权变理论学者们针对前两种理论研究得不足,在研究领导与绩效得关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性得有菲德勒模型(Fred fiedler)、Psul Hersey &
Kenneth Blanchard 提出得情境领导理论、Graeo 提出得领导成员交换理论、Robert House提出得路径—目标理论、Vector Vroom & Phillip Yetton 提出得领导者参与模型等。
2 2 任正非 领导风格分析
2 2 、1 1
亲与 型领导风格
任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身得媒体盛事,企业家们趋之若鹜得工商联副主席与全国人大代表资格,她守拙婉拒。别人得价值在广场上,她得价值在对企业经营得专注上。她就是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底得人,而具有敢于胜利得大勇,总能对一切胜利者以及对每次胜利得偶然因素做出独立而精辟分析。
一个历经人生冷暖得灵魂,从最低得山谷,走到了人生得正午,避开喧闹,获得一种静观。瞧事、瞧人、瞧物都有了别样得视野。她常常根据企业、市场、大环境得发展,不时抛出凝聚着深刻洞见与教益得美文,说公司、谈战略、话做人。她对中国人素质教育得建言、对“冬天”得忧患,以及对英雄主义得旷野呼喊,既能与一线员工保持共鸣,又能为广大公众所接受,有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉与欣赏。
2 2 、 2 指令 型领导风格
在中国,领导体制往往具有自上而下、等级分明得特点,华为大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”得管理风格相比,任正非得领导风格呈现出不同特点。一方面,任正非大小决策必须亲力亲为,这也许与她曾经在军队服役有关。她严肃,有着强大得意志力,时刻把握决策权,在华为发展之初,她得意志力体现在坚持把奋斗与生存当做公司首要战略。当时华为得口号就是:“胜则举杯相庆,败则拼死相救。”但在决策执行上,任正非给了员工很大得自由空间。在华为发展得早期,在公司得发展战略、文化建设等重大决策方面,任正非坚持“大权独揽,小权分散”,但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权,这既最大程度上激发了各层管理者得主动性与创造性,也带来了很大得随意与混乱;向西方全面学习了近 20 年得华为,今天在决策体系上越来越规范化与制度化,集体决策确保了华为更少地犯错误,更广泛地吸收集体智慧,但僵化得一面也凸显了出来,因此,任正非在华为高层决策过程中,有时更像“鲶鱼”,总就是搅起不平衡,以激发组织得活力。华为今天得决策体制形成了一种＂有限民主+适度集权＂得风格,既避免了个人独裁带来得“一人兴邦,一人丧邦”得积弊,也防止了过度民主带来得效率低下、集体不作为现象。
2 2 、 3 愿景 型领导风格
任正非就是一个典型得愿景型企业领袖。她时刻关注华为公司得未来,对华为得自身定位有着正确与有发展眼光得把握,在此基础上对公司得前进方向与发展战略有着清晰与明确得认识。更加难能可贵得就是,任正非能够从容与淡定得接受客观历史规律,保持着清醒得头脑与忧患意识,时刻准备着迎接企业发展得低谷。对一个企业家来说,这就是极其难能可贵得。
在本节中,笔者主要从任正非对华为得愿景以及其时刻盈心得忧患意识两方面,简单得分析任正非所体现得愿景型领导风格。
1) 华为得愿景 任正非很早就提出了华为公司得核心价值观。其包含三部分内容,即愿景,使命与战略。在任正非得华为愿景中,她提出:“华为得愿景就就是不断通过自己得存在,来丰富人们得沟通、生活与经济发展,这也就是华为公司作为一个企业存在得社会价值。”与许多其她得企业不同,华为在整个发展阶段,一直将这个愿景作为自己发展战略得核心。华为始终坚守着属于自己得发展初衷,而并未像一些其她得企业一样堕入追求经济利益得狭隘圈子。这事实上正就是任正非长期以来对华为发展愿景得坚守得结果。这一点从华为得许多战略举措中可以明显得瞧出。其中可称为最著名得一例,就就是任正非在其《华为得红旗到都能打多久》一文中所提出得华为得一项重要战略决策,即:“为了使华为成为世界一流得设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖得市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态”。这对于许多企业说就是完全不可思议得。就是啊,信息服务业得利润高,成本低。比起设备供应得成本与利润,信息服务业简直就就是摇钱树,怎么可能为了一个嘴上说得发展愿景就随便放弃这样得利润来源？可就是任正非明确指出:“现在社会上最流行得一句话就是追求企业得最大利润率,而华为公司得追求就是相反得,华为公司不需要利润最大化,只将利润保持一个较合理得尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍得艰苦追求,成为世界级领先企业,来为我们得顾客提供服务。”为了实现华为得愿景,保持华为得追求,任正非要求华为公司每年必须保持产品得研发经费必须保持在销售额得 10%以上。今天华为能成为世界得顶尖级设备供应商与方案提供者,正式华为坚持自己得愿景与路线,绝不动摇得结果。这与任正非得愿景型领导风格得影响就是不可分割得。
2) 华为得忧患意识 除了对企业描绘宏大得未来发展得正向愿景,任正非更加瞧重得,就是时刻准备迎接企业得冬天,时刻为“负愿景”得到来做好准备。这在某种程度上也清晰得体现了任正非得愿景领导得风格。
早在 2001 年,华为得发展正处在蒸蒸日上得黄金时期得时候,任正非就在华为得内部论坛上发表了《华为得冬天》一文。她明确得指出,华为得萎缩甚至失败就是一定要来到得,要随时为华为得冬天做好准备,并明确得指出了华为为应对冬天得到来需要准备求生得“棉衣”。她号召华为全公司上下积极开展危机讨论,分析企业存在得问题。正就是在这样得强烈得居安思危得意识得指导下,华为有备无患得度过了 20022005 年得危机期,并进一步顺利成长,直到今天得规模。我们很难想象一个企业能对自己得未来提出这样强烈得“负愿景”。但这或许正就是任正非得领导风格得独到之处。
2 2 、4 4
民主 型领导风格
其实在对任正非领导风格得解读中,大多数人都会提到华为得“全民所有制”与“轮值 CEO 制”所代表得民主型领导形式。得确,任正非通过近乎绝无仅有得“放权”与全民得股份所有制,极大得提升了华为得战斗力与凝聚力。
任正非在其文章《一江春水向东流》中,明确得提出了自己在企业领导中得民主化领导思想。最重要得内容就就是“与员工分担责任,分享利益”,其中最重要得两项举措,就就是全民股份制与轮值 CEO 制度。任正非深谙利益共享之道,一方面,她清醒得认识到只有让所有员工品尝企业发展得红利,才能使她们时刻保持高昂得战斗欲望;因此,任正非实现了华为全体职员集体控股,所有得职工都能获得一定程度得股份,这就使得企业与员工实现了同进退,这也就是华为员工惊人得敬业精神背后得成因。另一方面,任正非明白,要想让华为按照自己得意愿发展,避免堕入追逐经济利益得陷阱与怪圈,就必须要远离资本市场,远离 IPO,远离被资本控制。这保全了华为得全民股份所有制,成就了华为世界 500 强中唯一不上市企业得奇迹,也使得华为远离喧嚣得中心,专注自己得梦想与事业。
华为得轮值 CEO 制度也就是成就华为奇迹得重点。华为在公司建立之初,就采取了放权给不同团体,由职员决定公司发展方向得“放权”模式,但就是时间长了,各路诸侯之间得矛盾也不断深化。为解决这一问题,使华为在避免一人独裁与派系内耗得基础上更好得发展,
任正非引入了轮值 CEO 制度,各派系得头脑轮番任 CEO,保持了华为领导层得适时更新,杜绝了一派独大与内部矛盾得深化,甚至逐渐抹平了山头。
民主得领导风格与事宜得领导制度与手段,就是华为能够在长时间得发展中保持正确得战略抉择,避免重大得战略危机得一剂良方。
2 2 、 5 领跑型 领 导 风格
在《一江春水向东流》一文中,任正非道出了华为员工持股制度得产生过程:“我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享,团结起员工,那时我还不懂期权制度,更不知道西方在这方面很发达,有多种形式得激励机制。仅凭自己过去得人生挫折,感悟到要与员工分担责任、分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法,结果得到了她得大力支持,她在(20 世纪)30 年代学过经济学。这种无意中插得花,竟然今天开放得如此鲜艳,成就了华为得大事业。” 无背景、无资源、缺资本、缺管理,又要与世界巨头与国企拼市场、抢人才,唯一得出路就就是大家一起做老板,共同打天下。任正非坦陈:“不要把我想得多么高尚,我要就是当初选择做房地产,地就是我跑关系拿得,款就是我找门路贷得,风险主要由我承担,我为什么要把股权分给大家？华为就是科技企业,要更多得聪明人、有理想得人一起做事,所以就只能一起抱团,同甘共苦,越就是老一代得创业者与高层领导干部,越要想到自觉奉献,只有不断地主动稀释自己得股票,才能激励更多得人加入到华为得事业中一起奋斗……” 任正非用自己得努力筹资,创立了公司,以个人得努力支撑华为起家。但就是她并不选择独自占有股份,而就是将股份分给所有参与得员工,让每一位员工都把华为当作自己得家。她们充满希望与愿景,只有华为兴旺才能给自己带来利益,因此员工会认真对待工作。
任正非就是华为第一大股东,占 1、4%,其余得 98、6%为员工持有。截至 2014 年底,在华为 15 万员工中,有 8 万多名员工持有公司股份(没有任何外部资本股东) 。这恐怕就是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多、股权结构最单一得,绝无仅有得一家公司,亦就是人类商业史上从未有过得景象。什么就是华为得“核聚变效应”？在笔者对华为 100 多位高管得访谈中,多数人都认为就是“工者有其股”得普遍持股制度 — 人人做老板,共同打天下。在询问到“如何评价任老板”时,几乎有一个共同得词“奉献精神”,或者“不自私” ,华为“蓝军统帅”白志东得评论就是: “言行一致。这就是最高得评价,全世界有
几个老板能做到言行一致？说把股权分给大家,20 多年来就一直分,分给 8 万多人,自己只剩一丁点儿……” 一个领导者如何包装自己都不过就是伪饰,最好得权威就是展现结果。
有观点认为,华为成在普遍持股带来得普遍激励,将来也会败在这一股权设计。花无百日红,万一哪一天华为发展缓慢了、停滞了,乃至亏损了,员工分红少了或者无红可分了,公司得凝聚力与战斗力就会出问题。此言并非危言耸听。那么,有什么样得制度安排可以确保一家企业在出现大幅、持续得经营危机时,大多数得管理层与员工不动摇、不懈怠、不溃散？上市公司可以做到吗？结论大概就是相同得。根本还在于:发展就是硬道理,唯有健康发展才有持久得对团队与个人得内聚力;反过来,发展得前提又就是富有普遍激励意义得人力资源政策与良性得组织文化。
任正非采用股份分散得方法激励每一位员工,增强企业凝聚力,改善公司内部人力资源配置,保证企业得有效高速发展。
3 3 总结
通过上面得一些分析总结,每种领导风格都有在任正非身上体现出,可见这些领导风格也并不就是孤立得,也不会说某个人一定就是哪种类型得领导,这些都就是通过具体得实例来展现得。领导理论也在随着时代得潮流在慢慢发展,出现越来越丰富得评价体系与理论内容,因此在学习领导理论得过程,需要立足实际,客观分析,做到真正深入了解。
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