摘 要：我国高校传统的行政化管理架构影响了高校功能的正常发 挥，完善和优化管理架构就成为高校生存和发展必须破解的难题。优化高校内部管理架构， 要转换高校的组织属性，科学设 计、规划和调整高校的组织机构体系，按照大部门制的思想整合高校管理机构，对学校事务 进行分类管理。
关键词：高校管理架构；行政化及其弊端；优化的设想
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1002－0845(2008)06－0084－02
一、我国高校管理架构的行政化及其弊端
1．我国高校管理架构的行政化
长期以来，我国公立高校管理架构的最大特点就是“行政化”，即其内部管理体系的机构设置和运行方式都十分类似于政府部门，内部管理权力高度集中。我国高校管理架构的行政化，具体表现在以下方面：
(1)内部管理机构设置的行政化
我国高校，不仅作为一个组织有自身的行政级别，而且其内设机构亦基本效仿政府系统，设置成具有明确行政级别的职能部门，在部门内部设置具有相应级别的行政领导职务，高校内部的各级管理人员分别拥有从科级、处级、厅级甚至副部级的行政级别。其结果是，“处级干部一走廊，科级干部一操场"，便成为我国高校内部 管理群体的真实写照。
(2)二元权力体制严重扭曲
在管理体制方面，大学组织本应拥有的二元化权力体制严重扭曲，学术权力系统和行政权力系统事实上高度重叠，而且是学术权从属于行政权，学术权力体系基本丧失其独立的地位和功能；行政权力体系则是 权力高度集中，学校内部的各项重大问题的决定权均集中于少数行政领导，普通教师在学校重要决策过程中的地位与作用日趋式微。
(3)政府与高校关系中政府处于绝对强势地位
从高校与政府的关系来看，政府作为公办高校的举办者、办学者和管理者，在“政府—高校”关系中处于绝对的强势地位，高校往往要服从于政府的行政权力。由此可见，我国高校的内外部管理架构都存在突出的行政化特征。
2．高校管理架构行政化的弊端
从世界高等教育发展的历史来看，近现代的高校是在经济发展、科技进步和社会现代化的过 程中出现的。它从诞生以来，一直是以相对独立的学术性社会组织的面貌出现的，它以知识、理念和技术创新为使命，以人才培养、科学研究和服务社会为基本职能。可见，从高校发展的角度而言，高校作为创造和传播知识与科技的学术性组织，其生命力源于它在思想、知识和科技方面的不断创新。而要实现这一点，客观上高校需要有独立的人格和相对超然的地位。为此，在西方国家，大学自治和学术自由是高等教育发展的基本原则。而反观我国，在行政化特征突出的高等教育体系中，从最高教育行政机关到大学基本教学和学术单位，一元化的行政权力自上而下一以贯之。高校内部也是以官僚为特征的行政管理为主流模式，其结果是大学主体性和大学精神的丧失，大学的批判性与创造性的萎缩，严重影响了高校功能的正常发挥。具体而言，主要表现在以下三方面：
(1)背离“多元化利益相关”的组织属性
这种管理架构和运行机制使我国高校在实际运作中背离了其“多元化利益相关者”的组织属性。高校的发展，事实上有赖于政府科学的管理体制、高校自身优秀的管理团队、优质的师资队伍、优良的生源和社会各界的支持。因此，高校这一特殊的社会组织，本身需要政府、管理者、教师群体、学生群体和社会各种力量的共同支持和努力。而在高度行政化的管理体制下，我国的高校对外是社会的开 放性不够，社会组织对其缺乏实质性的影响力；对内是管理权高度集中，普通师生在日常的决策和管理过程中缺乏主导力。如此一来，我国的高校组织很大程度上丧失了内部的凝聚力和对外部的响应力，其结果是知识和技术创新的活力与能力严重不足，对整个社会的贡献也远不能与国外的同行相比。
(2)缺乏学术组织的民主精神和学术氛围
高校内部行政化和集权化的架构与机制使我国高校内部缺乏其作为一个学术性组织必需的民 主精神和学术氛围，其结果是很大程度上削弱了我国高校普通教师群体的积极性和创造性，进而影响到高校三大职能的正常发挥。
(3)对管理层的有效监督与制约不力
高校内部的行政化、集权化的架构与机制，使高校管理层事实上很难受到有效的监督与制约，容易诱发高校内部的“权力分配资源”现象，不仅违背了高校学术型组织的内在属性，而且会使高校在内部管理、教学科研和人才培养方面出现不良的示范效应，进而毒化高校的精神形象。
二、新时期我国高校内部管理架构优化的设想
1.转换高校的组织属性
转换高校的组织属性，实现其由国家事业单位向新型非营利组织的“身份”转变，这是优 化高校管理架构的逻辑起点。我国高校现行的行政化管理架构，实质上是其事业单位的组织属性使然。就我国高校目前的组织属性而言，它属于社会公益类事业单位。但事业单位作为计划经济时代下的过渡性措施，其组织属性十分模糊，并且在实际运行过程中常常产生诸多的问题。例如，它不是政府机构，却存在突出的“官僚化”的色彩；它不是企业，却容易出现的“营利化”的倾向。对比世界其他国家的通行做法，可以预期，我国高校今后改革与发展的终极目标将是发展成为从事提供高等教育这种准公共产品的由政府和社会给予大力支持、独立运作和接受社会监督的非营利组织。但要实现这一转变需要一系列独特的行政与社会条件，其转变的过程也需要一个相对比较长的时间。考虑到高校管理体制改革的渐进性，在近期之内，我们不妨首先取消其行政级别，加强其机构设置与编制管理，在政府引导下督促其实行教育职员制，推行教师聘任制，从编制管理的角度破除高校内部的官僚化色彩和“官本位”特征。这种改革构想不仅有科学价值，而且完全可行。事实上，广东省深圳市早在五年前就已开始了这种尝试［1］。
2.科学设计、规划和调整高校的组织机构体系
本着“分权制衡、强化民主、突出学术权”的思路，科学设计、规划和调整高校的组织机构体系，尤其是要根据决策、执行和监督相对分离、行政权与学术权相对分开的原则，通过高校机构改革来重新规划高校内部的决策层、管理层和相关机构。在高校内部建立委员会制的最高内部行政决策团队，领导体制则为党委领 导下的学校董事会负责制。具体设想是：通过省委组织部门选派和从学校教师代表内部选举相结合的方式产生一个精干的党委班子，原则 上由3～7人组成。党委班子主要起政治领导作用，即领导高校贯彻执行党和国家关于高 等教育的方针政策和大学章程，并做好党的组织工作。除党委书记兼任学校董事会主席外，其他成员不兼任学校行政管理领导职务。学校内部最高行政决 策机构为学校董事会。由省委组织部门指派党委书记担任学校董事会的主席，省教育厅选派的若干名政府方代表和高校内部通过教职工代表大会选举产生的若干 教师代表，担任学校董事会的大部分董事职务。省教育厅可与高校协商聘任高教界社会知名 人士担任学校董事会的独立董事职务，给予高校较大资源支持的社会其他组 织可选派自己的代表担任学校董事会的部分董事职务，甚至高校学生亦可选举自己的代表进入学校董事会。在董事名额的分配上，应强调教师的代表为主体。学校董事会产生后，学校校长则可以由学校董事会选举产生(不得是董事会主席或学术副校长)，也可以直接从本校外部选聘，校长一般均进入学校董事会并担任董事。如此一来，学校董事会作为学校最高行政决策机构，其代表涵盖了党、政府、社会出资者、社会公众、教职员工、学生等高校所有利益相关方，其代表来源更广泛，代表性也更强。
3.建立大学章程
西方国家的高校为落实其学术自由和大学自治的理念，一般每所大学都结合自身的实际，在 国家有关高等教育的法律法规的规范下，自行制定本校的大学章程，作为规范本校运作的“学校宪法”。我们不妨学习这一做法，通过建立大学章程，明确规定高校的宗旨与使命、组织机构、各利益相关方的权利义务、运行机制(包括决策、执行与监督)等内容，作为规范高校运作的“学校宪法”。其优势是，一方面可以为学校运作确立一个公开的规则，另一方面有利于破除高校的官僚化，培养高校民主与法治的精神。同时，确保 高校的学术权能够得到实质性的发挥。我国高校已普遍建立起拥有较高权威和较大权力的学术权力机构——学术委员会。学校内部涉及学术的事务，交由由学术副校长领衔、有各 层次教师代表构成的学术委员会去完成实质性的决策，其后由学校董事会按规定程序完成程序型操作。学术委员会可以由党委书记任名誉主席，由外聘的高教专家担任 主席(兼任学术副校长)，由教职员工代表大会选举产生的各层次教师代表(不兼任学校行政管理职务的人员)为成员。在学校内部的学术事务的决策与管理范围 内，学术委员会发挥主导作用。此外，还可对高校教职工代表大会进行全新的改造，增设高校职代会常委会，赋予其“参政议政、民主监督”的职能，以代表教师群体强化对高校决策与管理的监督，从而保障高校教师群体这一绝对主导力量的合法权益。
4.整合管理机构
我国高校目前一般都设置教务、科研、人事、财务、学生工作、研究生培养、基建、设备、国际合作等职能部门，其下设置若干科室。这些部门构成校长领导下的行政管理系统，其弊病是综合协调困难，组织僵化，效率不高。借鉴西方 国家和我国香港地区以及内地一些民办高校的做法，我们不妨本着精简、高效的原则，从高校人才培养、科学研究和社会服务的三大职能出发，按照“大 部门制”的思想整合高校管理机构，对学校事务进行分类管理。将高校内部的各项常规管理事务整合成教学事务、科学研究、学生服务、教师服务、社会服务、综合保障等六大方面的工作，分别设置六个办公室，作为校长的工作机构 ，接受校长的领导。各个办公室根据工作量与工作难度，配置精干的工作人员团队。此外，为有效压缩编制、节省开支，还可以安排品学兼优的研究生担当非全日制职员，充实到以上办公室中工作。至于高校的后勤事务，原则上应实行社会化改革，实行“外包”操作。
参考文献：
［1］李桂茹．深圳事业单位大变革，推行职员制，取消行政级别［N］．新京报．200 2-09-20．
〔责任编辑：许 佳〕
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