宝洁实习报告（看完会很有感触）
其实距离我在宝洁实习结束已经快一年了，看到现在宝洁大学的项目搞得如火如荼，我想起了那些生活，那些人。虽然说很多大企业的实习内容都多少会有点杂，但个人感觉在宝洁收获还是挺多的。今天在这里跟大家分享一下&原谅我的懒惰吧。= =|| 注：特训营为HiAll特训营
初入宝洁
在完成宝洁的网申后，我有幸获得了宝洁CMK（Consumer & Market Knowledge）的实习offer。在这里感谢下HiAll给我提供的内部推荐机会，虽然自认为平时在学校的活动还有后来参加寒假特训营项目已经让我的能力有了很大的提升，但我的简历上的实习经历实在相对较少，难以从众多投宝洁的人中脱颖而出。
刚进入宝洁是很多人都将接受的入职培训以及快速学习阶段，在这个阶段，白天都是满满的学习，晚上则是通过游戏让年轻人互相认识，包括同期的实习生，coach，有时还会有老实习生。和大家的交流是很愉快的，能从中感觉到宝洁人的友善，还能体会到宝洁招聘时的多样化。当然，这个阶段还有带我们参观公司，看到一些休息室啊、医务室啊还有免费的健身房啊等等，总体感觉很轻松。
不过在这个阶段里的学习和培训却是比较紧张的。首先要对CMK有个整体的把握，就这个概念而言，第一位的是帮助企业去了解顾客，了解市场；
第二层的意义就是成为企业的智囊，通过自己的研究，为企业的各项决策提供支持与建议。其次，是要了解CMK这个部门的运作，其实我们这个部门更讲究的是依靠测试，依靠数据，依靠接触消费者获得的第一手资料来进行科学的决策，那么有效地测试方案，对数据的整理和分类，以及对信息的敏感性就是相当重要的。大量的数据的冲击使实习一开始就显得很紧张，但是相对于在特训营训练的时候那种当天讲完要求，第二天就要出方案的那种对信息抓取、理解以及整合创新能力的要求，这还算在我的承受范围之内了。
最后还想提的，是宝洁公司那惊人的缩写量，光公司全球通用的就有3000多个，还有各个部门自己的缩写，这些都对我那有限的记忆力提出了挑战。
项目开展
在CMK的实习生活，应该说是辛苦而又快乐的。我负责的项目主要是研究消费者在商店内的购物习惯以及他们对佳洁士牙膏的购买驱动因素和阻碍因素，并有针对性地向销售部和市场部提出建议，帮助佳洁士优化顾客在商店内的购物体验，在第一时刻赢得消费者的青睐。运用的研究方法了涵盖了定量的购物实验、超市内的观察记录分析和定性的陪同购物访谈、焦点小组访谈等常用方法。我需要在直线经理的指导下撰写研究计划，联系代理公司执行现场操作，进行分析总结，并且在实习结束时将研究的成果演示给跨职能团队。应该说，八个星期的项目做下来，对市场调研的基本内容会有一个很好的感知。
项目总结
项目总结是CMK工作成果最重要的展现形式。然而要写好一份总结，却不是一件容易的事情。按我老板的话说，一份总结一般至少要改三次。但老板认为我的总结修改的相对较少的，这还是得益于在特训营项目中，我们需要在presentation中展示我们的idea，那我们的总结就应该不只是对事实和数据的堆砌，而需要保持一个清晰的目的和逻辑，透过众多的现象提炼问题的关键，开门见山地阐明核心观点，随后用简洁而全面的论据去支持论证，从而达到与读者之间的有效沟通。其实在写总结的同时，也锻炼了自己的逻辑思维。这些说了都明白，但要做起来还真是颇有难度。
CMK工作感受
CMK的工作——忙碌而又紧凑的。尽管相对于全职员工而言，实习生负责的工作并不多，但是因为是从头学起的新人，从接受培训，到总结项目相关的历史资料；
从设计访谈问题，到与代理公司一起开展访谈、实验；
从自己撰写总结报告，到在上级经理的指导下不断地修改完善；
不抓紧时间，保持进度，是无法按时完成任务的。不过还好曾经参加的寒假培训项目，至少让我应对这种高压下的工作在经验上和心理上都有了足够的准备。
CMK的工作——有趣而富有成就感的。我带着一个真实的商业问题去实验，去调研，去寻找答案。实验得来的一个数据，消费者说的一句话或者做的一个动作，也许都暗含着一种趋势和消费习惯，需要自己去挖掘，去解读。当有了某个新发现而且对生意又有所帮助时，心中的喜悦自然不言而喻。与此同时，因为知道自己的一些发现和建议可能会影响到佳洁士这一行业领导品牌的某个商业决策，进而影响到部门的利润，我也充分感受到自己工作的价值与责任，即使辛苦一些也觉得非常值得。
CMK的同事——非常热心和友善的。无论是副总监，高级经理, 还是我的直线经理和其它同事，都会非常耐心地解答我的疑问。大家中午经常在一起吃饭，气氛非常融洽，我们的副总监还曾经邀请我们去他家。我很喜欢这种紧张而融洽的氛围，一如我参加培训时和那帮来自全国各校的高手在合作和高压下充实的相处一般。在我实习期间，副总监在我身上花费了相当多的精力。尽管自己很忙，她基本上每天都会抽时间指导我，一次又一次不厌其烦地帮我修改计划书和总结，有时甚至耽误了自己吃饭的时间。每当回想起这些，就觉得能够到CMK实习，是一种幸运。最后还想写写
理念可以从以下几方面评价
1、区域性：任何的理念都有自己的局限，也就是说，每一理念都存在着自己固有的适应范围。如：“种瓜得瓜，种豆得豆。”它可以适应多个范围。
2、概括性：理念的形成，是我们对现象之规律已经有了一定的认知。这种认知具有概括的广度和深度。概括性越高，认知的信息内容就彰显越丰富。
3、客观性：如果我们要对客观现象的本质或特征有整体性的诠释，就得有其相对应的客观程度。
4、间接性：理念是人类凭借自己的语言形式来对客观现象进行的诠释，是在感觉格式化后之基础上建立的。
5、逻辑性：诠释现象的信息内容，反映出理念是一种抽象的理论认识，表明理念中陈述的现象遵循着一定的规律、有一定的形式，并按着一定的方法在进行。
6、深刻性：理念，是经过人类的思考活动，进行信息内容的加工——去粗取精、去伪存真，由此及彼、由表及里；
于是，在人类情感格式化里，生成了一种认知过程的突变，产生了观念、概念或法则——抓住了现象的本质，以及整体与内外的联系。
7、灵活性：理念的灵活性是指对语法、概念或语言格式之用法的灵活程度。：
构思：可以从以下几方面评价
客观性，这是构思的前提所在，也就是收集材料，不管是从有目的有计划的调查，还是从生活经历中的观察和体验而得到。构思建立在对客观而又全面的材料进行分析的坚实基础之上。
创造性，这是构思的灵魂所在，是最显著的特性。文章写作有一个最基本的要求：任何文章都是一种或大或小的创造，主导思想或者主题意蕴都不应该与其他文章相同。构思的创造性体现在它的主要成果主题意蕴上。在笔者看来，构思的创造有大中小三级。最大的创造是原创，这是个性化、独创性都极强的创造。一般的创造是创新，这是在既有主题意蕴上的改造和革新。最简单的创造是新颖，是在形式上或者某些次要方面不同于众。要想构思中灵感泉涌而出，首先要从人生观的根本上着力，要有一种强烈的使命观，还要开发想像力，学习科学新方法。
总体性：这是构思的气魄所在。构思，一是对整个文章进行思考，二是在中国和世界的宏观背景中思考。以抽象思维为主导，逐步进入显意识和潜意识的心灵大宇宙去引爆灵感。
指导性：这是构思的功效所在。构思的作用是对整体文学创作及写作活动起到指导、观照的作用。构思的成果主题意蕴将成为整个活动的核心，并不断现身。
四个特性辩证统一在构思的运作之中。
语言：可以从以下几方面评价 指向性：语言具备指向性，语言的指向性使语言的含义描述可以指向对应的事、物。如：树、人、上等。语言的指向性受人为认可的事实。例如，“人”可以表示真实的“人”，但如果我们不认可其表示“人”转换另一个字符那么语言的指向性就会转换到另一字符上。
描述性：语言的描述性是语言含义的体现，语言具备描述性是语言能够交流的重要体现。语言的描述性受语言的指向性变化。如：人/大人/小大人，人/人民/人民的等。
逻辑性：语言是一种有结构、有规则的指令系统。语言的逻辑受语言的指向描述而变化。如：我是一个中国人/我像一个中国人，1+1=2/1*1=1，this is an apple/this is a car等。
语言的交际性：物质与物质之间的交流需要建立一定的联系，无论其是否相关。而两个非相关的物质要建立联系就必须采用一定的方式。而语言沟通是采用一套具有统一编码解码标准的声音(图像)指令输出，从而使得生物（人）与生物（人）获得沟通。
传播性：语言的沟通需要采用一套具有统一编码解码标准的声音(图像)指令。而具有统一编码解码标准的声音(图像)指令并不为生物天生，因此，人类需要通过学习获得，而人类学习语言的过程就是语言传播的过程。
可操作性：好的操作性定义有以下特征：
1、操作性定义应该是可观测的、可重复的、可直接操作的。 2、操作性定义所提示的测量或操作必须可行。
3、操作性定义的指标成分应分解到能直接观测为止。
准确性：切题，主题明确，角度新颖或者多角度，分析有理有据，条理清晰，所做报告最好有实践调查的部分，数据分析比较新且真实权威。如果是学术报告最好专业一点，用专业术语表达要意思通顺连贯，如果是一般性报告应该简洁有说服力，让看到的人明白你要表达的意思。
做报告本者人的素质：声音的高低，清新、肢体语言的运用、语言风格沉稳或活泼。
是什么赶走了高潜质人才
如今，几乎每家企业都有自己的新星人才培养计划，因为高绩效人才能对企业的经营业绩产生巨大影响。然而，真正能取得成效的却并不多。本文作者开展的一项有关领导力发展的研究表明，企业高潜质人才在内部变动工作后，近40%最终都不成功。
在过去6年中，作者所在的咨询机构对全球100多家企业的2万多名被称为“新星人才”的员工进行了调查，了解他们对其雇主的看法、企业对他们的管理方式，以及他们对经济形势变化的反应。从这些调查中，作者发现了一个普遍的事实：大多数管理团队在努力培养下一代领导人时，都犯有严重错误。本文对六种最常见的错误进行了深入分析，并通过借鉴一些组织的正确做法，说明如何来纠正这些错误。
错误1：认为高潜质人才高度敬业 如果成长中的高潜质人才得不到令人兴奋的工作、足够的认可，以及有机会过上富足生活，他们很快就会感到失意。这时候，企业管理层能做的就是经常了解他们的工作状况，付出加倍的努力让他们保持敬业心。例如，壳牌公司专门任命了职业发展专员，负责定期与成长中的领导者沟通，评估他们的敬业度，帮助他们设定切实的职业发展目标，并保证他们获得适当的发展机会。
错误2：把当前高绩效等同于日后潜质 低绩效者很少具备高潜质，但若说高绩效者大多拥有高潜质，却也未必正确。作者的研究显示，在今天的高绩效员工中，超过70%的人缺乏在未来岗位上取得成功所需的关键素质。所以，企业应该从能力、敬业度和志向这三个方面对高潜质人才进行检验。在这三种素质中，哪怕只有一种存在不足，也会大大降低员工最终取得成功的可能性。
错误3：将管理新星人才的责任下放 这样做只会限制优秀人才获得各种发展机会，同时还会鼓励各业务部门囤积人才。管理层应该在企业层面管理高潜质员工的数量和质量。强生公司的LeAD培训项目就很好地促进了员工的个人发展。强生发现，当自己将优秀人才视为组织的重要资产，让高管层对他们加以培养，并使他们感到自己是公司管理的得力助手时，他们为公司做出贡献的能力和意愿就会大大增强。
错误4：过多地呵护新星人才 由于担心有发展潜力的人才在新岗位上失职，企业的人力资源高管和一线经理都会竭力把这些人安排到带有培训性质的岗位上，既能让他们得到锻炼，又不会有什么失败的风险。然而，这样做反而会阻碍这些员工的发展。实际上，最有效的人才培养计划应该是把优秀人才放到实战岗位上去，唯有如此，他们才能获得新的能力。
错误5：指望明星员工与企业“共度时艰” 在“共度时艰”方面，明星员工通常很难达到公司的期望。决定这些人敬业度的一个关键因素是，他们是否感到自己得到了认可——而这种认可主要通过报酬来体现。所以，企业应该给予这类员工不同于一般员工的薪酬和认可。
错误6：没有把明星员工与企业战略联系起来 研究表明，高潜质人才对管理者及企业战略能力的信任度，乃是支撑他们敬业度的最有力的因素之一。因此，企业应当让他们了解企业的未来战略，同时强调他们在实现未来战略中要发挥的作用。公司应该给高潜质人才提供机会，让他们和公司高管一起参加关于重大战略问题的会议，以团队形式帮助解决问题。
最有才华的员工可以对整个公司产生深远的影响。然而，公司只有正确地识别出这些人才，并给他们足够的挑战和适当的回报，才能让他们真正产生价值。
如何领导别人和服务别人
我们更多地通过看领导们做什么事情而不是通过他们说什么来衡量领导们的效率。但是在我读完了王牌餐馆的老板阿力 威兹维格 (Ari Weinzweig)的《如何做一位更好的领导者》（ Being a Better Leader）后，我们可以加入另一个衡量指标——通过他们写了什么来衡量。
阿力是我的一位老朋友，也是我在美国密西根州的安娜堡一同居住的同伴，所以我曾密切地关注过他和他的业务合作伙伴萨吉诺（Paul Saginaw）如何建立他们的Zingerman"s，他们不仅把Zingerman"s建成一个完整的与食物相关的社区业务，而且他们还将其建成一个具有国际烹饪感觉的餐馆。
在阿力的新书中，我喜欢关于管理和领导系列中的第二点就是绝对实用。阿力知道建立一个企业需要什么，也知道如何领导一个企业——这是两个不同的技能。阿力自己承认，他在前进的道路上犯了一些错误，《如何做一位更好的领导者》谈到了以丰富所有利益相关者包括客户、员工和企业主的生活的方式领导人们意味着什么这一核心问题。
这本书的主题主要是阿力承诺的他所谓的“服务型领导”，实际上它的意思是要将组织的利益放在第一位。正如他在一次采访中向我解释的：“服务型领导是我们所有领导工作的核心。它从一开始就清楚地表明我们作为领导的头号责任就是为组织机构服务，而不是组织机构为我们服务。它确定了我们整个组织机构都想要的基调——即服务和给予而不是期望短期内获得某种东西”。
在这本书中，阿力详细地阐述了“合作伙伴如何为管理层服务，管理层如何为一线员工服务和一线员工如何为我们的顾客服务，这意味着能量有效地流入我们的客户，而不是从内部流向组织结构图的顶端”。
这本书中我最喜欢的部分要属配方的那一部分。恪守本分，阿力是很多有关食物的书籍的作者，所以他对领导方式采用配方的方法也是很自然的事情。（谈到食物，本书确实包括一些真正的食谱。）
关于服务型领导我有两个重点要分享。尽管它看起来可能平淡无奇，但提供这样的服务的责任落在了领导者身上。他或她必须为组织机构提供愿景、领导员工、有道德地管理、学习并且教导员工、培训他人并且说“谢谢”。
这个框架抓住了Zingerman"s成功的实质——以一个愿景开始，然后不断地通过个人和员工的改进加以巩固提升。并且不要忘记承认那些帮助企业成功的人所做出的努力。
本书中的另一个重要原则就是所谓的不同职位的职责契约，契约中为管理者和员工分配角色。一个领导者必须制定并以文件的形式规定业绩预期、提供资源、认可和奖励业绩并创造一个人们有足够的自主权可以更有效地工作的环境。反过来，员工们同意兑现预期或者通过“协商协议”来更改目标。
但是以下是与服务型领导概念相关的阿力领导风格的一些私人的东西。他在他的餐馆的角色就是“倒水”。正如他所说的：“在Roadhouse（他的餐厅）刚刚开业的早期我真的是在帮忙的。我很快意识到积极地帮助员工是一种很好的方式，自己亲自动手又不妨碍别人，与客户互动，了解我们的食物和服务质量，悄悄地培训转变，并且收集了很多关于市场上正在发生什么事情的信息”。
这同时也为员工们发送了一个强大的信号：没有任何工作是低于一个人应得的工资水平的。毕竟，如果合伙人是一个“倒水男”，每一个人都会尽力做出他或她的贡献。这就是一个领导者成功所需要的东西。
做水一样的领导者
作者：CLAIRE LIU 来源：原创
发表时间：2007-05-22 人气数：32614 评论数：94 收藏数：
59
转发到：
更多>> 转发到：新浪微博 开心网 人人网 QQ空间 百度空间 Google Buzz 白社会 豆瓣 Myspace 搜狐微博
你可以在十升的容器里，装上十
一、二升的土、沙子或米。但是，无论用什么样的容器装水，你都无法让水高出容器的边沿，因为水满则溢。
所以孔子赞赏水的智慧说：“盈不求概，似度。”意思是水遇满则止，有如君子处事有度，讲究分寸。
经营企业的态度就如同水的智慧，过犹不及。
韦尔奇的“末位淘汰制”是把握“度”的最经典例子：根据业绩表现把员工划分为三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%，给予前两部分员工适当的奖励，而最后的10%则遭到淘汰的命运。
虽然“末位淘汰制”因为过于严苛受到争议，但韦尔奇坚持认为：这样做的目的，只是使资源配置更合理而已。在资金和精力有限的前提下，只有将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失，才能获得最大化的收益。
在推行“末位淘汰制”的问题上，韦尔奇显得非常冷酷，坚持以铁腕推行，最终，得以在公司内部形成了人人自危、人人争先的局面。事实证明，“末位淘汰制”在通用电气公司的发展史上起到了重大作用，韦尔奇也被列为世界最伟大CEO之一。
而美国大型零售企业凯马特的失败，则是对“度”把握失控的典型案例。
曾经声名显赫的凯马特，堪称业界的“教父”级企业。上个世纪七十至八十年代位居美国零售业榜首，创造了世界最大的连锁超市和最大的零售企业。1981年，凯马特的店铺总数超过了2,000家，网点覆盖了美国50个州。
在当时而言，凯马特已经足够大了，水几乎满了。但CEO约瑟夫·安东尼尼并不满足，认为只有不断地扩大企业规模，才能保持自己独有的强势地位。为了使自己成为零售领域的“全能冠军”，凯马特放弃了自己的核心竞争力——折扣营销，试图通过收购不同的企业，向不同领域的扩张变得更加强大。
但最终由于跨越的领域过多过宽，竞争优势无法延伸，这些耗费大量资金和精力辛辛苦苦收购来的企业，都因为亏损而不得不忍痛卖掉。
就在凯马特四处扩张的时候，沃尔玛已经悄悄赶上，取代了凯马特成为美国零售业的霸主。雄风不再的凯马特试图通过价格战与沃尔玛一争高下，但最终只落得破产的结局。
比尔·盖茨说，对于成功的企业和企业家而言，最大的威胁不是来自竞争对手，而是来自于自身。管理者的心态对企业未来成败具有关键的决定作用，保持水一样的平和心态，知止为安，处事有度，才能使企业长盛不衰。
刚柔并济领导力
出色的领导者兼具爬行动物强硬的一面和哺乳动物温情的一面。
领导力具有两面性，既有爬行动物的一面，也有哺乳动物的一面。爬行动物型领导者对工作中的人和事往往不带感情因素，善于分析，并且非常挑剔。与之相比，哺乳动物型领导者往往会积极参与各项事务，感情丰富，并且善于培养下属。出色的领导者可以在这两种特质之间取得平衡。
作者：B.Joseph White,Yaron Prywes 来源：《世界经理人》杂志
发表时间：2008-03-14 人气数：46689 评论数：54 收藏数：
75
转发到：
更多>> 转发到：新浪微博 开心网 人人网 QQ空间 百度空间 Google Buzz 白社会 豆瓣 Myspace 搜狐微博
领导力具有两面性，既有爬行动物的一面，也有哺乳动物的一面。要想成为出色的领导者，你就必须兼具爬行动物的强硬和哺乳动物的温情。
本质上，爬行动物是冷血生物，它们的体温取决于周围环境的温度，身体表面披有一层鳞片或角质板。哺乳动物则是温血生物，它们的体温相对稳定，也更加暖和，与周围环境的温度没多大关联，身体表面披有一层毛发。
那么，具有爬行动物或哺乳动物特质的领导者是怎样的呢？
通常，爬行动物型领导者对工作中的人和事往往不带感情因素，善于分析，并且非常挑剔。与之相比，哺乳动物型领导者往往会积极参与各项事务，感情丰富，并且善于培养下属。通常，爬行动物型领导者善于竞争，追求控制权，哺乳动物型领导者则善于合作，寻求意见的统一。爬行动物型领导者倾向于通过合同和正式程序达成协议，哺乳动物型领导者则倾向于通过非正式的协议和双方之间的互谅互解。
南非圣公会首位非裔大主教图图（Desmond Tutu）是一位出色的哺乳动物型领导者。信徒们对他崇拜有加，他也向信徒们撒播温暖和快乐。美国最大的公寓房地产投资信托公司Equity Residential的现任CEO尼泽卡特（David Neithercut）则是爬行动物型领导者。他具有敏锐的财务头脑，能够迅速做出判断。由他掌管资产负债表，任何细节都逃不过他的双眼。
领导者必须具有爬行动物的特质，因为企业处在一个充满竞争的环境中，时刻面临生存的挑战。领导者也必须具有哺乳动物的特质，因为企业是由人组成的，他们掌握着组织需要的知识，并且渴望激情、挑战、成就和被认可。
康明斯发动机公司（Cummins Engine）前董事长兼CEO沙驰（Henry Schacht）是一位具备这两种特质的出色领导者。他为公司制定了一套引人注目的竞争战略，该战略要求对康明斯公司进行重大变革。他精通数字，并能与公司里的每个人进行很好的交流。他性格坚定、沉稳，并仔细关注他所遇到的每个人。
沙驰具有超强的调节能力，他能够在了解到公司市场份额前一周出现下滑之后，仍然镇定自如地欢迎新员工，与实力强大但心存不满的经销商进行会谈，并解雇公司高管—而这一切都会在他享用午餐前完成。
如果你与沙驰会面，他会让你觉得自己是存在这世界上惟一的人。没有什么比与你会面更重要了，而不管刚刚与他人会谈过程中发生过什么或即将会发生什么。
出色的领导者同时具备爬行动物强硬的一面和哺乳动物温情的一面，然后他们会增加一项技能：进行变革的能力。
爬行动物型领导者的优点
领导者必须强硬，有时甚至冷血。
如果你不得不选择为软弱或强硬的企业老板服务，你一般会选择后者。在充满竞争的环境中，强硬领导者可以为我们提供生存的机会，而由懦弱的老板领导的企业注定会失败。
领导者除了必须强硬，还必须不时向他人展示自己的强硬，包括强硬的意志、强硬的管理方式，以及强硬的情感。
为什么领导者必须强硬？
至少有四种原因：
第一，只有强硬才能生存下来。
在充满威胁的环境中，所有企业都面临生存的挑战。很少企业能长青百年以上。只有最老练的领导者才能在日复一日的失败威胁中生存下来。
在康明斯发动机公司，员工每天要生产将近500台重型发动机。他们每天为公司创造600万美元的收入。员工视康明斯为一家大型、实力超强、能够永续经营的企业。而公司前董事长米勒（Irwin Miller）却有独到见解：“有时我为公司得到大量的发动机订单惊诧不已，而且我会想这些订单有可能很快就会消失。”这才是领导者应具有的健康心态，因为成功有可能转眼即逝。
第二，强硬有助于赢得权威和信任。
每个岗位都伴有一定的权威。但如果领导者不愿意行使权威，权威就毫无价值。领导者必须准备自信地，而不是粗鲁地行使权力，以维护其权威和获得的信任。
第三，强硬有助于任务的完成。
领导者要想借助其他人出色地完成任务，关键在于设定期限，并要求严格执行，而不是一味接受对方说“不”。
你可能想像不到出色的领导者有多固执和一根筋。员工们希望老板忘记某条指令，但数月之后老板仍会记得询问他们进展如何。
第四，强硬有助于确保强势管理。
对成功的领导者而言，意志坚定、严苛管理是至关重要的。很多领导者之所以失败，往往就是因为他们没有制定和控制好财务预算，他们对员工的不良行为和马虎大意视而不见，他们无法使企业准时运作。
当郭士纳（Lou Gerstner）接任困境中的IBM的CEO一职时，他的理念令公司上下震惊不已：IBM不需要愿景，只需要更好的执行。最终，他提升了公司的执行力，设立了新的愿景，并创造了一个全新的IBM。
怎样才称得上是强硬的领导者？
强硬的领导力包括三个维度，它们分别是意志、情感、管理。
强硬的领导者必须具有强硬的意志。强硬的意志意味着对成就和胜利的渴求，也意味着客观地看待世界，而无论得到的消息有多糟糕。强硬的领导者在打击面前往往毫无惧色。
强硬的领导者必须具有强硬的情感—稳重、果断、无情，但不失人性。强硬的情感意味着果敢，也意味着尊重他人，但绝不附和大众。
强硬的领导者必须具有强硬的管理风格，例如，密切关注宏观大局和微观细节，关注客户、顾客和下属，发现需求和风险、问题以及机遇。强硬的管理风格意味着制定全面的执行计划，并且时刻关注它的进展，意味着在必要时直接、明确、坚定、毫不含糊地说“不”。
要想成为一名强硬的领导者，需要具备哪些才能和天性？
作为领导者，你需要知道何时应该强硬，何时应该表现出温情，对他人的体会感同身受并且给予深刻理解。
领导者必须在以下三个方面展示自己的强硬：了解公司财务状况、设定高目标、削减（成本、不必要的运营环节等）。
对领导者而言，精于经济学至关重要。如果他理解供求关系、价格机制、沉没成本、财务市场、汇率等等，就能取得意想不到的效果。这种理解能力有助于领导者更好地决策。
领导者也需要了解财务语言。如果你能够计算出某一会计周期内的现金流入和现金支出，你就能够对企业的实际经营绩效有更深的了解。如果你看得懂资产负债表，你就会知道公司的财务实力到底如何。
领导者必须精通数字，而且这些数字必须是有意义的。
当涉及到为企业设定高目标时，领导者一定要提高对员工的期望，并传达清晰的绩效标准。
质量运动在将绩效目标“化无形为有形”方面做出了巨大的贡献。食品配送服务公司Gordon Food Service（GFS）的质量计划就堪称这方面的典范。GFS从生产商那采购超过1万种的各类食品，接收并存储它们，然后将它们销售和运送到食品店。旗下各大分支机构定期报告它们的财务和质量状况。整个公司都可以根据相关图表了解到清晰的绩效标准，如存货率、安全度、及时性等。在设定清晰的绩效标准，认真衡量并广泛分享这些标准方面，GFS堪称典范。
与外科医生类似，管理者不得不做大量的削减性工作。不同的是，外科医生削减人体组织，而管理者必须不时削减预算、工作岗位、供应商数目、业务线、设施和运营环节。
在关键时刻，我们希望外科医生强硬一点：专业、果断、能干，并且能掌控整个手术室。当不得不做出艰难的人员和资源削减决策时，领导者必须具备这种特质。领导者应该与员工就即将采取的削减举措进行坦诚交流，不能有所隐瞒，包括采取该举措的原因、哪些人会受到影响、该举措的执行方式和时间等。在传达坏消息时，领导者应该以身作则，亲自解雇那些削减名单上的直接下属，并将必需的经营和预算削减告知其他下属。
当你不得不传达坏消息时，员工看重的是真相、情感的力量和其得到的尊重。在执行削减举措时，这才是强硬型的领导者应采取的正确方法。
哺乳动物型领导者的优点
爬行动物的特质只是成为卓越领导者的必要条件，但不是充分条件。爬行动物型领导者能够使企业生存，但只有哺乳动物型领导者才能使企业及其成员发展壮大。
为什么领导者都必须善于培养他人？
成为培养者并不意味着你就是软弱的。实际上，成为培养型领导者的原因很简单：它是培养杰出人才的惟一途径。对培养型领导者而言，培养杰出人才就是最好的回报。
无论是在GFS，还是西南航空—美国近40年来惟一赢利的航空公司，这些企业的员工都值得组织信赖、灵活、谦逊且懂得互相尊重与宽容。既然企业有可能同时实现很高的经营绩效和人才培养绩效，我们有必要满足于更小的成就吗？答案当然是否定的。
最出色的领导者的目标在于创造条件，使员工和企业共同成长、发展和获得成功，而不仅仅是生存。这正是哺乳动物型领导者的优点。
怎样才称得上是培养型领导者？
要想成为哺乳动物型领导者，需要在三个方面进行领导力实践：礼貌对待员工，尊重员工；
挖掘和开发员工的潜能；
培养员工的特性，而不是教他们复制你的特性。
领导者尤其应该礼貌地对待和尊重所有员工。领导者应该理解大多数员工，特别是那些贫穷、无权无势或异类型的员工曾经遭遇的种种羞辱，因为正是这些不幸剥夺了他们有尊严地生活的权利。
看着员工，领导者会想起什么？一些领导者会想到他们领取的薪水和花费的间接成本。但最出色的哺乳动物型领导者会想到他们的潜能—包括帮助公司实现目标的潜能、解决问题的潜能，以及进行创新的潜能。
成为领导者可能令你自我陶醉，出人头地的确是件乐事。但是，出色的领导者要有无私精神。美国电话电报公司（AT&T）的格林里夫（Robert Greenleaf）在其有关仆人式领导（servant leadership）的著作中对此有深刻的阐述。他写道：“它（无私精神）始于某人希望服务他人的自然感觉，以确保他人的最高需求得到满足。”
要想成为一名培养型领导者，需要具备哪些才能和天性？
下面这些方法是胸怀大志的领导者应该了解并加以运用的，这样才能使自己在人员管理方面取得更加突出的成效。
首先，采用梦想激励法说服他人与你合作。这有一个有名的故事。20世纪80年代乔布斯（Steve Jobs）曾说服史考利（John Sculley）放弃在百事可乐公司（PepsiCo）的光明前途，转而担任苹果电脑公司（Apple Computer）的CEO。百事可乐是一家老牌的消费产品巨头，史考利当时已被内定为该公司的董事长兼CEO。而苹果电脑当时只不过是一家虽很有前途但正身陷困境的小企业。乔布斯问史考利：“嘿，约翰，你是想一辈子卖糖水呢，还是想改变世界？”
仅用一句话，乔布斯便向史考利的大脑植入了强烈的梦想，并为他提供了一个实现梦想的机会。这就是梦想激励法。明智的领导者在招聘和激励人才时在两个方面做得非常出色：第一，他们了解他人的梦想，并向后者展示如果加盟他们的企业，这些梦想将如何被实现；
第二，他们能够说服他人相信其企业的目标和文化正是帮助他实现理想的手段。
其次，那些在培养领导方面最为成功的人士都会采用同一种方法：延伸-支持-连接。
“延伸”指的是为企业构造一幅充满挑战的未来画面。“支持”指的是了解他人在面临变革时抱有的希望和恐惧，并竭尽全力舒缓其恐惧。“连接”指的是让合适的人才相互接触，确保他们正确地协调好工作关系。
在“延伸”环节，领导者的作用就是向他人的头脑中植入实现梦想的可能性。“你有没有想过要提升自己的公共演讲技能？”或“你知道，你可以成为出色的部门主管。”在个人发展方面，“支持”指的是在必要时向他人提供必要的帮助，以使他人不断进步。“连接”指的是确保他人拥有实现发展的方法和资源。
简言之，“延伸”、“支持”、“连接”这三大要素有助于指导领导者确保组织变革的成功，帮助他人成长和发展。这是一个非常有效的诊断工具：“这个企业或这个人希望取得进步，我此时可以提供何种帮助？”
大多数时候，帮助企业和他人前进是令人愉快的过程。但不可否认的是，有时也需借助严厉的训斥或猛踹一脚才能激励他人。不过对大多数企业而言，大多数时候最需要的是新的挑战、他人的信任，以及应对挑战的工具。
原文经许可摘自B.Joseph White和Yaron Prywes合著的The Nature of Leadership: Reptiles, Mammals, And the Challenge of Becoming a Great Leader一书。B.Joseph White2007年登记版权。本书由位于纽约的美国国际管理协会的分支机构AMACOM出版。阿桑译。
该书英文版可向新加坡McGraw-Hill Education (Asia)索取。
伤害别人＝伤害自己
六（2）尹伟辰
――――读《篱笆上的铁钉》有感
当我读完《哈佛家训》这本书时，心中不禁升腾出一阵微微的激动……望着那明亮的窗户，我好像又回想起那一则小故事――――《篱笆上的铁钉》，它使我明白了伤害别人＝伤害自己。
这是发生在很久以前的一件事情：有一个脾气很坏的男孩，每当跟别人发脾气或打架时，就按爸爸说得那样，在篱笆上钉一个铁钉，日子一天天的过去，小男孩也渐渐控制住了自己的脾气，只要他有一天不跟别人吵架，就可以拔下一个铁钉，但他发现篱笆上一个又一个的窟窿却无法弥补。
生活也如此，你伤害了别人的心，他心灵的创伤也是恢复不了的，这辈了也许就获得不了他对你真挚的友谊。
我合上了书，趴在桌子上，静静地回忆起那发生在三年级的一件事：那是一个周末，阳光明媚，我抱着风筝，兴高采烈地找我的多年好友壮壮陪我去放，但他却死活不愿意，我拽了他半天，费了吃奶的劲儿，他也一动不动，最后我们俩大吵了一架，说了一些相互伤害的话，然后弃门而走，一对多年的好友变成了一对冤家。
现在回想起来，我都后悔不已。其实朋友和家人都是自己宝贵的生命财富，他们让我更自信，让我更勇敢。他们总是随时倾听我的忧伤，我需要他们的时候，他们会支持我，向我敞开心扉。可是，有时我会说出伤害他们的话，或者做出让他们痛心的事情。不要以为他们不会介意，就像在篱笆上钉过的钉子一样，伤害会留下永远的痕迹。
坏脾气是一柄双刃剑，它在伤害别人的时候，同时也伤害了自己。同学们，我们一定要和伙伴们保持友好的关系，千万不能在他人心中钉下那颗永不磨灭的铁钉。
评语：
调研报告与调查报告区别
关于错别字调查报告
错别字调查报告400字
街头错别字调查报告
街头错别字的调查报告
相关热词搜索： 调查报告