摘 要：领导者是团队最具权威的管理者。无疑，领导者对团队目标的实现及工作的开展承担着第一责任。经验证明，一个合格的、适宜的团队领导者，是团队组建、运行高效的首要因素。本文通过分析变革型领导的四个维度和创新团队塑造四个变量之间的互动关系假设，阐释了变革型领导与创新团队塑造的正相关关系，并提出了变革型领导在创新团队塑造过程中的路径选择。
关键词：变革型领导 创新团队 塑造 互动
在美国，每年有50万家企业成立，当年倒闭的有40%。在幸存的企业中，有80%在第一个5年内关门大吉。据著名咨询机构麦肯锡公司的研究，在高科技企业失败的原因中，技术并不是关键因素，真正起决定作用的是管理机制，特别是对团队的管理能力。针对不断寻求新意、以引领为核心的创新团队的塑造，最需要能给组织带来不断变革的变革型领导。
一、基本概念的内涵界定
1.1 变革型领导的定义
变革型领导是指领导者凭借个人的人格力量与魅力等个人权力来影响员工，通过提升下属的需要层次和内在动机水平，使员工意识到自己工作的价值和使命，激励下属不断地挑战与自我超越，为追求更高的目标而努力的过程，在这个过程中，领导者和员工们的需求和道义都得到提升。变革型领导的特点就是能给组织带来不断的变革。
变革型领导由四项特征构成：（1）领导魅力：领导者拥有强烈的使命感，赢得了员工的信任和尊重。（2）关心员工：尊重员工，关心员工所需，为员工提供学习提高的机会。（3）教育员工：希望员工多角度的、全面的观察认识问题，鼓励员工在工作中敢于破除陈规。（4）激励员工：激发员工的热情，增强员工的信心。
1.2 变革型领导的维度
变革型领导理论的倡导者Bass（1985，1997）提出了变革型领导的四维结构：理想化影响、动机鼓舞、智力激发、个人关怀。国内众多学者根据中国集体主义文化的特点，在中国企业环境背景下，将变革型领导行为的结构分为四个维度：德行垂范、愿景激励、领导魅力、个性化关怀。
影响领导行为的除领导者自身因素外，还包括追随者因素、情境因素等。
1.3 创新团队的定义
1.3.1 团队
管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。
团队与群体的区别：第一，团队成员相比较群体成员而言，具有更强的身份认同感。第二，团队的共同目标或任务的一致性程度比群体要高。第三，在团队中，任务的相互依赖性比群体中更突出。第四，团队中的成员比在群体中扮演的角色差异性更大、更特殊。最后，团队是高度专业化的群体。
1.3.2 创新团队的定义
“创新”一词由经济学家约瑟夫·阿罗斯·熊彼特首先提出来。他在1912年发表的《经济发展理论》中对这一概念进行了阐述，指出“创新”就是建立一种新的生产函数，是企业家对生产要素的新组合，其中任何要素的变化都会导致生产函数的变化从而推动经济的发展。
创新团队的概念是在团队概念的基础上发展起来的。创新团队是指以创造性工作或实现创新型成果为目标的团队，符合组织建立的规则、规律，有组织秩序。与一般的团队区别：目标（使命）更明确、协同性更强、学习特点更突出、期望值更高、成果引领未来。
1.3.3 影响创新团队塑造的因素
吉纳特开发的团队领导扩展模型指出，不论团队的任务是什么，团队设计的四要素（任务、界线、规范和权威）都将使它有个良好的开端。因此，一个团队要想有效运作，需要从其组建时就安排好四个变量：任务结构、群体边界、规范和权威。
二、变革型领导与创新团队互动关系假设
杰克·韦尔奇曾指出：不称职的管理者是团队的职业杀手。如何管理好团队，带领团队发展是个重要的问题。
创新本质上是一个变革过程，创新团队要取得理想的团队绩效，必须在计划制定与执行过程中充分发挥领导者与下属的力量。因此，变革型领导与创新团队塑造具有良好的契合性。根据变革型领导与创新团队内涵和特点，我们假设两者之间存在互动关系。下面采用互动理论，论述变革型领导与创新团队塑造过程中的关系。
三、两者互动关系解析
从表面来看，变革型领导直接影响创新团队的塑造以及是否有效运作，而创新团队组建的成功与否，又直接影响领导者的行为效能和价值体现。本文主要以变革型领导的四个维度和团队塑造的四个影响因素为主要切入点，分析变革型领导和创新团队塑造之间的相互关系。
3.1 变革型领导行为对创新团队塑造的影响
变革型领导的不同维度（德行垂范、愿景激励、领导魅力、个性化关怀）对于创新团队的塑造都会产生不同的影响。
3.1.1 德行垂范对于创新团队塑造的的影响
德行垂范主要是指领导者所拥有的高尚品质，它主要包括奉献精神、以身作则、牺牲自我利益、言行一致，说到做到、严格要求自己等。
大智靠学，大胜靠德。领导者的德行是团队组建的基石，确保创新团队发展的根本，既可以造就团队、凝聚团队，又可以引领成员成长、激发成员积极性。相反，如无德行的领导者带领的团队，则是松散无序、难以为继，更不会产生团队效能、绩效。德行垂范不仅有助于解决创新团队组建的设计问题，更可以培育或传播一种文化或精神，让整个团队的成员都有一个共同的理念、共同的目标、共同的行为准则，有助于团队的可持续发展。
3.1.2 愿景激励对于创新团队塑造的影响
愿景激励主要是指领导者向团队成员描述美好未来，让成员了解团队的前景，为成员指明奋斗目标和发展方向，向成员解释所做工作的意义等。
愿景激励是创新团队塑造的动力源。团队形成的基础是有共同的目标为之奋斗。明晰团队目标、设计成员认同的发展前景是团队塑造的动力源泉。领导者在同等条件下要比成员看得深、看得远，能够在复杂的环境里透视方向，掌控大局。领导者通过阐明团队愿景与使命，可以增强成员的抱负和对团队的认同，使其能够超越交易型合同关系，为了集体利益对团队有更强的承诺和对工作有更热烈的内在动机。在创新团队的塑造过程中，愿景激励的价值可以使得团队成员有更加明确的创新目标和更加强烈的创新意愿。
3.1.3 领导魅力对于创新团队的影响
领导魅力是指领导者业务能力过硬、思想开朗，具有较强的创新意识、具有较强的事业心、工作上非常投入，能用高标准来要求自己的工作等。
领导魅力是创新团队塑造的主力军。领导魅力是领导者与成员共同建立的关系，既体现团队内在的凝聚力，又可表现为团队外在的目标象征。根据创新团队的特点，变革型领导魅力可以阐释为——通过智力激发可以促进成员跳出思维的框架限制而进行探索性的思考，通过给予成员能力的高期望和信任，在困难时期给予团队成员适当鼓励，可以帮助成员树立创新信心和实现创新抱负。它鼓励团队成员尝试用新方法解决老问题，挑战自己原有价值观、习惯和信仰，以及通过学习来增强创新能力。
3.2 创新团队的塑造需要变革型领导
团队设计的四要素（任务、界线、规范和权威）对于团队塑造至关重要。领导者需要做的就是在团队形成过程中，修正团队设计因素，证明某一要素的全部信息都来自行业或组织壳层的投入。
“没有规矩，无以成方圆”，完善的规章制度能使团队工作有章可循，有章可依，能使团队全体成员的行为保持一致，能有效地解决组织内、组织间不必要的内耗和外耗，从而带来组织的蓬勃向上、高效运转。制定规章制度即成为团队组建过程中的一项极其重要的工作，无论是规范形成和执行阶段，领导者是关键。在团队中起表率作用的就是领导者，领导者的言行对团队能产生很重要的影响，领导者必须从自己做起，和团队成员共进退，这样的领导者才能得到成员的信赖和支持。通常，着手制定相关的规章制度，是在团队的目标和任务确定后及时展开的。
四、实现创新团队塑造的变革型领导路径选择
团队的塑造如同建房子一样，首先形成概念、建立设计框架、根据期望设计出图纸、并按规格要求制造出来，领导者应当开始于构建团队的梦想，经过所有的设计，最后关注于团队的发展需要。基于麦克格拉斯的领导者角色观点——领导者的主要工作是识别和帮助去满足团队需要，和吉纳特的“领导者的工作是要创造出使团队成功的条件”观点，可以明确，变革型领导者在创新团队的塑造过程中路径选择为：梦想、人才、规范、认同、权力和士气。
4.1 梦想
团队需要清楚的愿景，创新团队的使命（目标）更加清晰明了。任务与目标是组建团队的根据和出发点。因此，团队组建的第一步是，确定团队的任务与目标，组建的目的是什么？明确为什么组建。当组织的任务与目标需要细分时，组织内团队或组织间团队的组建需要也就必然产生。在高效力的团队中，领导者确保团队有明确的“向哪里去”的目标。领导者还需要通过合适的、激励的、能够与成员产生共鸣的方式向团队成员传达团队的使命（目标），以使成员认同团队目标，并据此绘制自己的前景，这样，成员命运与团队命运息息相关，荣辱与共。
变革型领导就是激励下属不断地挑战与自我超越，为追求更高的目标而努力的过程，重视成员自身价值的实现，鼓励他们实现自身的价值感受，相信他们可以拥有无限的潜能，把成员从“要我干”提升到“我要干”的境界。创新团队为保证创造过程的持续发展，力求创新成果不断涌现，需要成员的主动性和积极性，更需要成员不断提升自身能力。变革型领导者能将愿景和团队紧密结合，同时进行团队领导和愿景领导，能够激励他的团队和他一起奔向他们共同追求的目标，能把愿景和团队这两个因素完美地结合在一起，在达成目标的同时照顾好团队。由此可见，创新团队塑造的筑梦阶段，变革型领导更利于团队组建。
4.2 人才
团队的任务和目标确定了，就需要确定团队人员结构的最佳规模。人员结构是指团队所需的各种人员类型；最佳规模是指各种类型的人员数量。团队的人员结构和最佳规模是由团队所要完成的任务，及其所要实现的目标来确定的。在确定团队人员结构和规模的基础后，选择和确定参与团队的人员，既是团队组建的关键，又是所组建的团队能否产生成效的关键。
创新团队成员的目标一致性、高依赖性、角色差异性等特点，要求领导者在考虑成员的结构、规模以及个体的性格、背景更加全面、具体。选择合适的人才和持续开发人才技能，成为变革型领导者的关键活动。人员的选择确定，首先要与团队所需的人员类型相匹配，要能履行其所承担的团队角色的责任；其次，要考虑人员的气质、性格与背景，务必使组成团队的人员之间具有一定的同质性，能够和谐相处，为此，在选择和确定中，一般应遵循“双向选择”的原则，避免“拉郎配”。人员的开发，即让成员持续具备实现团队目标所需的技能，可以通过辅导、培训项目、实践测试程序等方式来实现。
4.3 规范
团队的规范可以保持团队的一致性，从外部制约着成员的思想、信念与行为方式，从内部为成员提供彼此认同的依据，从而促使成员与团队保持一致。规范可以提供认知标准和行为准则，这一标准成为成员认识事物、判断是非的共同心里参照架。一旦选择了团队成员并形成了对团队工作意图和目标的清楚认识，领导者接下来要考虑团队的规范要素。规范分为正式规范和非正式规范。
其次，由于价值观差异、工作负荷不均、沟通不良以及承诺水平存在差异，创新团队会经历某种人际冲突。士气是团队中人际冲突深层问题的表面症状，高水平的团队能有效处理人际冲突，并有很高的士气和凝聚力。对变革型领导者而言，一般地说，处理与解决冲突，常见的有回避、妥协、控制与引导等策略。变革型领导者知道何时运用何种策略，最终使冲突消灭在萌芽，或冲突公开化，并与团队成员一起确定解决冲突的规则，成功使用有效的方式加以处理，这不仅能改善团队效果，也会对团队士气产生积极影响。
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作者简介：
吴洪彪 （1980.1—），男，汉族，河北沧州人，河海大学党委组织部副部长，主要从事高校教育管理研究。
（作者单位：河海大学 江苏南京市 210098）
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