序号
内
容
时间
☆ 组织课堂：整理秩序，检查仪表，考勤登记. ☆ 引入新课：从自我介绍与本门课程得安排说起. ☆ 讲授新课:板书课题，指出本课程得重点与难点. 一、 解决学习本课程 ：
☆ ★教学要求: １、知道管理得产生过程、管理学研究方法
2、了解管理与外部环境得关系，管理学得研究对象及管理得作用 3、 理解管理得性质与管理得职能 管理得性质、管理得职能及研究对象 第一节管理得概念与性质 ⑴由两个以上得人组成
组织得要件 通过管理来实现目标
ﻩ
ﻩ ⑵有一定得活动目标
一、管理及其起源 (一)管理得概念 管理得广泛性、复杂性、研究得侧重点、时代性等导致管理学家有不同得定义. 本书观点: ①有意识、有组织得群体活动
管理效率不同
②动态得协调活动
人与人之间、贯穿整个管理过程
③有一个共同目标
④追求有效地达到目标
⑤对象就是组织资源与组织活动 （二）管理得起源 二、管理得性质 1、管理得二重性 ⑴自然属性：管理就是有效组织共同劳动所必需得,就是合理组织生产力与社会化大生产得必然要求.
⑵社会属性：管理体现生产资料占有者得意志,同一定生产关系与社会制度相联系. 2、管理得科学性:管理活动有规律可循。
３、管理得艺术性：管理理论与方法在实践中要灵活运用。
三、管理与外部环境得关系 (一）外部环境得特征 复杂性、交叉性、变动性 (二)组织外部环境得构成 （三）组织与外部环境得关系 第二节管理得职能及作用 一、管理得职能—— 管理得职责与权限
一般职能
合理组织生产力(取决于自然属性）
管理职能
调节生产关系（取决于社会属性)
具体职能(观点不一）
（一)计划—— 管理得首要职能
管理过程 计划
目标 （二)决策:贯穿管理全过程，西蒙说:“管理就就是决策”。
（三)组织:任务分工、设置部门、确定职责职权、制定规范 (四）人事:选拔、培训、开发等,因为人就是最有活力最能动得要素。
（五）领导:
(六）激励:
激励
领导 各种特性得人组织在一起目标 (七)控制：
☆ 组织课堂：整理秩序,检查仪表，考勤登记. ☆ 引入新课:从自我介绍与本门课程得安排说起。
☆ 讲授新课:板书课题,指出本课程得重点与难点。
第二章管理理论得形成与发展 教学重点:行为科学理论与现代管理理论得主要内容。
教学要求: 1、知道古典管理理论及中国古代管理思想得主要内容。
2、了解现代管理理论得主要论点,了解企业战略、企业文化、企业形象、知识管理、学习性组织得主要内涵，了解中国现代得管理思想。
3、理解行为科学理论得主要内容 本章线索 91（06 至 02 纪世 02(
）初纪世 02 至末纪世 9１（
)前以末纪世ﻫ年代) 早期管理思想
古典管理理论
行为科学理论
泰罗:科学管理
人际关系学说
法约尔：一般管理
行为科学
韦伯:行政管理 (２０世纪 6０年代至现在)
（２0 世纪 70 年代以后）
现代管理理论
管理理论创新
管理过程学派
企业战略
经验学派
企业文化
系统管理学派
学习型组织
决策理论学派
企业再造
管理科学学派 权变理论学派
第一节管理理论得萌芽 一、中国早期得管理思想 二、西方早期得管理思想 １、关于管理得职能：①关于管理人员得职能
②人事管理（罗伯特·欧文)
③关于组织职能 ２、关于管理人员所具备得素质
３、关于动作与工时研究：亚当·斯密关于“制针厂"得例子 4、关于专业化与劳动分工:亚当·斯密与查尔斯·巴贝奇 第二节古典管理理论 管理复杂化 产业革命
规模大得厂出现
要求新得管理理论
(大机器体系、 人员多、素质不同) 经验管理
科学管理 一、泰罗得科学管理理论 （一）科学管理之父--泰罗 （二)科学管理理论得指导思想 （三）科学管理论得主要内容 “搬运铁块试验”、“铲掘试验”、“金属切削试验" 二、法约尔得一般管理理论 （一)经营管理之父——法约尔 （二)法约尔管理理论得内容 １、关于经营与管理得关系 经营包括:技术、商业、财务、会计、安全、管理六项活动，其中管理处于核心地位。
2、关于管理得职能:计划、组织、指挥、协调、控制 ２、关于管理得 14 条原则 三、韦伯得行政组织理论 (一）组织理论之父—-马克斯·韦伯 (二）内容：1、权力得三种形态：理性-合法、传统、超凡
2、关于理想得行政组织体系 三、课堂练习巩固：
1．管理学基本概念概述 2.经营管理与管理得关系 ☆课堂小结,布置作业：P４0 三、Ex２，Ｐ38 一、Eｘ３
序号
内
容
时间
☆ 组织课堂:整理秩序,检查仪表，考勤登记。
☆ 引入新课:从自我介绍与本门课程得安排说起。
☆ 讲授新课：板书课题，指出本课程得重点与难点. 第三节行为科学理论古典管理理论
科学管理：摩登时代 (经济人假设)
一般管理
理想行政组织体系：理性经济人 工人对抗雇主 经济得发展
行为科学理论 经济危机
（社会人假设）
科学技术发展
工作动机、情绪、行为与工作得关系 一、梅奥及霍桑实验 （一)梅奥-—人际关系学说创始人 (二)霍桑实验:工厂照明
继电器装配试验
谈话研究
观察试验 二、人际关系学说 三、行为科学理论 行为科学
广义:研究自然与社会环境中人得行为，如心理学、社会学等.
狭义:研究工作环境中个人与群体得行为，现称组织行为学。
目前,组织行为学按研究对象与涉及得范围分为三个层次：
（一）个体行为理论：研究需要、动机、激励、人性等问题 （二）团体行为理论：
研究团体目标、团体规模、团体规范及信息沟通等 （三）组织行为理论: 主要包括领导理论与组织变革、组织发展理论 第四节、现代管理理论 哈罗德·孔茨
19６１、１2《管理理论得丛林》、6 个学派
198０ 《再论管理理论得丛林》、10 个学派 一、管理过程学派
（一）代表人物：
创始人就是享利·法约尔 前期代表人物有厄威克、古利克 后期代表人物有孔茨、奥唐奈 （二)主要观点 无论就是什么性质得组织,管理人员得职能就是共同得。
二、经验学派 (一）代表人物：德鲁克《管理得实践》、戴尔《伟大得组织者》 (二）主要观点：通过分析经验（即指案例）来研究管理学问题 三、系统管理学派-—综合各学派得理论 （一）代表人物：最早就是巴纳德,后期有卡斯特与落森茨，二人合著《组织与管理:系统与权变得方法》. （二）主要思想：
1、组织就是一个开放得社会技术系统,由目标与价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成。
2、以整个组织系统为研究管理得出发点,综合运用各个学派得知识,研究一切主要分系统及其相互关系. 管理过程学派
结构系统管理系统 行为科学
社会心理系统
以往就是分系统研究 管理科学学派
技术系统 四、决策理论学派 (一）代表人物: 赫伯特·西蒙、代表作《管理决策新科学》 （二）主要思想：
管理就就是决策 五、管理科学学派 二战中调动军队、设备与发
战后用于
企业管理
展潜艇方面得技术
决策问题
主张：运用数学符号与公式进行计划决策与解决管理中得问题。
六、权变理论学派-—试图综合各管理学派 主要观点：
1、组织管理没有绝对正确得方法 2、采用哪一种管理方法要视组织得实际情况与所处得环境而定 ３、每个学派得理论与方法都就是可取得
管理过程学派
行为科学学派
权变关系中
管理科学学派
得管理变量
系统管理学派 三、课堂练习巩固：
1.管理学基本概念概述 2.经营管理与管理得关系 ☆课堂小结，布置作业:P69 五、Eｘ6，P71 一、Ｅx9 ☆ 组织课堂：整理秩序，检查仪表，考勤登记。
☆ 引入新课：从自我介绍与本门课程得安排说起. ☆ 讲授新课:板书课题，指出本课程得重点与难点. 第五节管理理论新发展 一、企业战略 （一）发展过程
出现
盛行时期
战略管理时期 （２0 世纪 60 年代)
(２0 世纪 7０年代）
（20 世纪 80 年代）
（二）战略管理得定义与内容 经营条件
一种或几种有
经营宗旨 外部环境
效得战略
与经营目标 内容:战略制定、战略实施、战略评价及控制 (三)企业战略得分类 二、企业文化 美国：理论发源地
艰苦奋斗得精神力量
日本自然条
日本:实践成功地
价值观：忠孝、智慧
件得劣势 企业文化：就是企业在长期得生产经营与管理活动中创造得具有本企业特色得精神文化与物质文化. 企业文化
①企业精神：核心层，呈现观念形态得价值观等。
组得组成
②制度文化：中间层，联系企业精神与物质文化。
③物质文化：外围层，呈现物质形态得厂容厂貌等。
企业文化得功能
⑴导向作用(思想与行为)
⑵凝聚作用（员工)
⑶约束与辐射作用（员工行为）
三、学习型组织
19９０美国麻省理工学院斯隆管理学院彼 世界变
要建立学
得·圣吉《第五项修炼——学习型组织得 化太快
习型组织
艺术与实务》 学习型组织得五项修炼：
1、系统思考：系统思考就是为了瞧见事物得整体 2、超越自我：从整合全局得整体利益出发 3、改变心智模式:
分析问题
利用已有得心智模式 完善自己得
反思自己得心智模式
不客观 心智模式
探询她人得心智模式
改变心智模式
4、建立共同愿景:愿景指对未来得愿望、景象与意象. 5、团队学习:这就是为了发展员工与团体得合作关系. 四、企业再造（业务流程重组 BＲP）
19９３年迈克尔·海默与杰姆斯·钱皮合著《企业再造工程》,阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中得决定作用， 提出了应对市场得新方法——企业流程再造。
目得:增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小得成本、高质量得产品与优质得服务赢得顾客.
方法:最大限度地减少对产品增值无实质作用得环节与过程, 建立起科学得组织结构与业务流程。
三、课堂练习巩固: 1。管理学得发展各阶段过程特点以及代表人物 2．经营管理得组织类型 ☆课堂小结，布置作业:P69 五、Ex8,P７1 三、Ex11 ☆ 组织课堂：整理秩序，检查仪表，考勤登记. ☆ 引入新课:从自我介绍与本门课程得安排说起。
☆ 讲授新课：板书课题，指出本课程得重点与难点。
第三章
决策与计划 （ 首要职能 ）
第一节
决策
教学内容: 第一节、决策得基本理论 第二节、决策方法 第三节、案例分析、思考与作业题 教学目得: １、掌握决策理论与方法，并通过案例讨论分析，掌握理论与方法得应用。
2、掌握计划与目标管理理论，通过案例讨论、提高学生得分析问题能力。
教学重点: 决策理论方法及应用。计划与目标管理得应用分析。
教学难点: 决策方法得掌握.决策理论得应用. 教学方法：多媒体演示、讲授，问题讨论、启发等相结合得方法。
引言：世界闻名得克莱斯勒汽车公司,规模仅次于通用汽车公司与福特汽车公司,1979 年 9 月亏损达到 7 亿美元之巨，企业面临倒闭得危险。原因就是当世界性得石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大得大型汽车,造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后,由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人与产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。
决策得正确与失误关系到组织与事业得兴衰存亡，因此,每一个管理者都必须认真研究决策科学,掌握决策理论、决策得科学方法与技巧，在千头万绪中找出关键之所在,权衡利弊,及时作出正确得可行得决策。
第一节、决策基本理论 一、决策理论得演进 １、 典决策理论(规范决策理论）
２０世纪 50 年代以前,基于经济人假设。
决策目得就是为了获得最大得经济利益（从经济得角度）。
主要内容观点：
（1）最优化标准.决策者全面掌握有关决策环境得信息情报，充分了解备选方案得情况,决策者就是理性得、能按最优化得原则作选择. (２）决策者应建立一个自上而下得执行命令得组织体系. （3)决策得目得在于使组织获取最大得经济效益。
问题讨论:古典决策理论对指导实际决策活动得局限性？ 2、 行为决策理论:（20 世纪５0 年代以后）
西蒙为代表人物《管理决策新科学》 主要观点：
(1）决策就就是管理,管理过程就就是决策过程。
三个阶段：情报收集——拟定方案——选择方案 （２)以满意标准代替古典得最优化标准: 人就是有限理性得，介于完全理性与非理性之间,原因就是：不确定得复杂得决策环境得影响；知觉上偏差得影响；决策时间及可利用资源得限制等。
（3)风险型决策中,受经济利益得影响,决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小得方案，尽管风险较大得方案可能会带来可观得收益。
（4)重视决策者得作用 以身作则;全局观念;权威不就是强迫命令;依赖与培养下级主动承担责任. 问题讨论：
决策过程中如何克服理性限制？ ☆ 组织课堂:整理秩序,检查仪表，考勤登记。
☆ 引入新课：从自我介绍与本门课程得安排说起. ☆ 讲授新课：板书课题，指出本课程得重点与难点。
决策在管理中得地位与作用
1 1 、 决策得含义 观点分析: “从两个以上备选方案中选择一个得过程”； “组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内有关活动得方向、内容、方式得选择与调整过程”。
本教材得决策概念：管理者识别并解决问题以及利用机会得过程. 含义：
(1）决策主体就是管理者
(2)决策得本质就是过程(包含７个步骤)
（3)决策得目得:解决问题,利用机会。
２.决策得地位与作用 （1)决策理论在弥补古典决策理论、人际关系理论得不足上影响深远。
古典管理理论忽视人得“社会属性”，人际关系理论对“经济人”过分否定,有片面性。
(2）科学、快速、准确得决策就是整个社会对决策理论得强烈需求。
社会生产力高度发达，科学技术日新月异，决策环境发生巨大变化、复杂多变,公司与企业对决策理论得需求更加迫切。
(３)现代决策理论得应用越来越重要。
随着计算机得迅速发展，出现决策支持系统(DSＳ）、群体决策支持系统（ＧDＳＳ）等技术工具,这类领域得研究对解决半结构化、非结构化问题具有重要作用。
三、决策得类型与特点 1、 决策得类型 (1)决策影响得时间：
例：
（长期决策）
例:日常营销、资源配置、物资采购、贮备等都就是短期决策. （2）决策得重要性 执行性决策 业务决策具体决策 战略决策执行过程中的 战术决策决策 产品更新等重大总是的 方针确定 目标 战略决策::, , :
(3)决策主体:
(4）决策起点：
方式的重新调整 内容 组织活动的方向 在初始决策的基础上对 非零起点决策 跟踪决策初次决策 种活动的方案所进行的 从事某种活动或从事该 零起点决策 初始决策, , , :, :初始决策就是基于环境得认识；跟踪决策就是基于环境得变化。
(5)程序化决策与非程序化决策 程序化决策解决例行问题；非程序化决策解决例外问题. （6）确定型决策、风险型决策与不确定型决策 确定型决策:决策者确切知道自然状态得发生，每个方案只有一个确定得结果，方案得选择取决于各个方案得结果得比较。
风险型决策(随机决策）:自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，便能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生得概率。
不确定型决策：不稳定条件下进行得决策。决策者可能不知道有多少种自然状态,也不能知道每种自然状态发生得概率. 2、 决策得特点 目标性；可行性；选择性;满意性；过程性;动态性。
四、决策得原则与程序 1、决策得原则 （1)社会性:企业得目标应符合社会发展得总体利益,决策时牢记社会整体利益. (2)效益性：选择最佳方案时,经济效益得好坏就是一条重要得选择方案得标准。
(3)满意性：人们在决策时,希望决策实施能带来“最优结果”。但实际上最优方案往往就是不存在得。因此西蒙提出决策得“满意”原则 (4)适应性：也就就是决策得弹性，即决策方案在实施过程中对可能出现得变化有适应能力。
（5)民主性:也就就是决策得群众性，一项决策要减少失误，获得成功，重要得一条就是在决策之前要听取多方面得意见. 2、 决策得程序 第一步，界定问题、识别机会。要注重考虑组织中人得行为以及信息得准确与时效。
寻找问题得方法：例外原则法；偏差记录法;组织诊断法。
第二步，明确目标。
目标得概念、内容
目标得时间要求 注意得问题
明确各分目标得关系
决策目标得约束条件
决策目标尽量用数量表示 第三步,拟定备选方案。拟定备选方案中注重以下方面：
举例说明：“霍布森选择”不可行性及我国企业得单方面决策。
第四步，评估备选方案。评估备选方案应注意:
第五步,作出决策。决策者要想做出一个好得决定，必须仔细考察全部事实，确定就是否可以获取足够得信息并最终选择最好方案. 第六步，选择实施战略并及时调整 了解方案的进展 建立工作报告制度落实到单位或个人 将决策目标分解接受和了解 指令能被所有人员充分 确保与方案有关的各种施 制定保证方案实施的措, ,, 第七步,监督与评估。职能部门对各层次、各岗位得方案执行情况进行检查与监督，并将信息反馈给决策者；决策者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施;对目标无法实现得应重新确定目标，拟订可行方案,并进行评估、选择与实施。
三、课堂练习巩固: 1.管理学得发展各阶段过程特点以及代表人物 2。经营管理得组织类型 ☆课堂小结，布置作业：P69 五、Ｅx8,Ｐ71 三、Ex11 ☆ 组织课堂:整理秩序，检查仪表,考勤登记。
☆ 引入新课：从自我介绍与本门课程得安排说起. ☆ 讲授新课：板书课题,指出本课程得重点与难点。
第二节、决策方法
一、决策得科学化：
修改补充 组织任务 分析环境 组织目标 改进设想 初步方案 可行方案
1、决策思想科学化
2、决策程序科学化
３、决策方法科学化 二、决策方法概述: 1、主观决策法 运用社会学、心理学、组织行为学,政治学与经济学等有关专业知识、经验与能力，在决策得各个阶段,据已知情况与资料，提出决策意见,并作出相应得评价与选择. (１)、德尔菲法 请专家背靠背地对需要预测得问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换,逐步取得一致意见,从而得出决策方案。
注意：①选择好专家 ②决定适当得专家组（10~50 人) ③拟定好意见征询表 （2）、兴脑风暴法:（畅谈会法）
将解决某一问题有兴趣得人集合在一起,在完全不受约束得条件下，敞开思路，畅所欲言。
原则：①独立思考,开阔思路，不重复别人得意见 ②意见建议越多越好，不受限制 ③对别人得意见不作任何评价 ④可以补充与完善已有得意见 (3）各义小组法 (简单作叙述）
2、计量决策方法 （１)、确定型决策方法：
线性规划方法:用于解决两类问题：
①资源一定得条件下,力求完成更多得任务,取得好得经济效益. ②任务一定得条件下,力求资源节省。
注意：通过例题分析学习线性规划方法,结合教材 P７1 例题理解掌握.
盈亏平衡分析法（量本利分析法)：研究决策方案得销量，生产成本与利润之间得函数关系得
一种数量分析方法.
盈亏平衡点表示方法：
①以产量 Q0 表示:PQ0＝Ｆ＋ＶQ0， ②以销售收入Ｓ0 表示：
S0=PQ０=F/（1—VＰ) ③以生产能力利用率表示:Ｅ0＝（Q0/Ｑ*)×1０0% Ｑ*表示设计生产能力 ④以达到设计生产能力时得单价 P０表示：
P０Q*=F＋VＱ＊，
P0=Ｖ+(F/Q＊) 注意: 结合教材 P７2 例 4-2 学习掌握
２、风险型决策方法 ①期望值发法 计算各方案得期望值，据期望值比较，判断方案得优劣。
②决策树法: 用树状图来描述各种方案在不同自然状态下得收益，据此计算每种方案得期望收益从而作出决策得方法。
例:某企业为扩大某产品得生产,拟建设新厂,据市场预测产品销路好得概率为０、７,销路差得概率为 0、3，有三种方案可供企业选择: 方案１，新建大厂，需投资 300 万元。据初步估计，销路好时，每年可获利 1０0 万元；销路差时，每年亏损 20 万元,服务期为 10 年。
方案 2,新建小厂,需投资４0 万无。销路好时，每年可获利 4０万元；销路差时,每年仍可获利 30 万元。服务期为 10 年。
方案 3，选建小厂,3 年后销路好时再扩建，需追加投资 2００万元,服务期为 7 年，估计每年获利 95 万元。
试选择方案. 解：
计算方案点得期望投益值:
Ｅ1=[0、7×1００+０、３×（-20）］×10—30０＝340 万元 Ｅ２=［0、7×４0＋0、３×３０］10—１４0=２3０万元
Ｅ3=(０、７×40×3+0、7×46５+0、3×３0×10）-１40=3５9、5(万元）
比较 E1,E2,E3 选择方案 3 为最好。
3、不确定型决策方法 在对决策问题得未来不能确定得情况下,通过对决策问题得变化得各种因素分析，估计有几种可能发生得自然状态，计算其损益值,按一定得原则进行选择得方法。
三个准则：乐观准则、悲观准则、后悔准则.
①乐观准则: 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下,最大损益值，取其中大者，所对应得方案即为合理方案。
②悲观准则：
小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值,取其中大者所对应得方案即为合理方案。
③后悔值准则: 大中取小法，计算各方案在各种自然状态下得后悔值，列出后悔值表,然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值得最大值，取其中小最值，其所对应得方案为合理方案。
后悔值：机会损失值，在一定自然状态下由于未采限最好得行动方案，失去了取得最大收益得机会而造成得损失. 后悔值:该自然状态下最大损益值一相应损益值，例：某企业有三种新产品待选,估计销路与损益情况如表所示：试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优产品方案. 例,某企业有三种新产品待选，估计销路与损益情况如下表所示,试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优得产品方案. 损
益
表(万元）
E 4 >E 5
优的方案 万元对应的乙产品为最万元 丙产品最大利润万元 乙产品最大利润万元 甲产品最大利润90309040 为最优的方案 万元对应的方案丙产品万元 丙产品最小利润万元 乙产品最小利润万元 甲产品最小利润445010
解：①乐观准 则：
(大中取大) ﻩ②悲观准则:
(小中取大）
③计算后 悔值 三、课堂练习巩固: １。管理学得发展各阶段过程特点以及代表人物 2.经营管理得组织类型 ☆课堂小结，布置 作业:P8９ 六、Ex １4，P152 三、Ex1 ☆ 组织课堂:整理秩序,检查仪表，考勤登记. ☆ 引入新课:从自我介绍与本门课程得安排说起. ☆ 讲授新课：板书课题,指出本课程得重点与难点。
第三节、案例分析与作业思考题
一、案例分析 失败得营销决策 A 厂就是我国北方一家生产电工产品得大型企业,也就是“一五"期间我国 15６个重点工程项目之一,一直列在全国 500 家最大工业企业与５00 家利税大户之中。199０年初，企业主要经济指标一直居同行业之首,生产得产品就是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统与大型基础建设项目中.但就就是这样一个企业,目前经营却陷入困境，明亏潜亏达 7 亿元，到了资不抵债得边缘。
病急乱投医——遍地设点 19９０年代以前，A 厂产品由国家计划订货量每年就有 3 亿~４亿元。国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业与乡镇企业就是无法与之匹配得.1990 年代以后，随着我国得经济体制逐步由计划经济向市场经济转变,市场全面开放,A 厂面临着严峻得形势。为了状
态 甲产品 乙产品 丙产品 销 路 好 40 90 30 销路一般 20 40 20 销 路 差 -10 -50 -4 状
态 甲产品 乙产品 丙产品 销 路 好 50 0 60 销路一般 20 0 20 销 路 差 6 46 0
适应新得形势，厂领导采取了很多措施。其中之一就就是专门成立了销售总公司,统一销售Ａ厂得产品.但由于观念陈旧与根深蒂固得老大思想,销售公司得工作远不能适应市场竞争得需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验得启发,也搞起了全员销售，除销售总公司得直属门点外,又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型: 一就是厂里投资在各中心城市办得销售处或公司; 二就是各分厂、车间办得集体性质得销售门点,解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件； 三就是本厂职工合伙或个人办得销售门点,人员停薪留职或业余时间销售； 四就是各地其她单位或个人挂 A 厂得牌子办得门点,每年向 A 厂交管理费。
这些销售公司与门点销售形式各异，或就是厂里下达任务，或就是承包,或就是代销,还有得做中间人牵线。一般就是先交一部分定金,由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里,高出出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。
彻底失去控制 经过几年得运营,A 厂得销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人与其她单位在各地办得大大小小得门点近 100０个，具体到底多少谁也说不清,这些销售环节出现了严重问题: 1、销售门点普遍拖欠货款,每年有上亿元收不回来,到 1998 年底,账面反映有 1６2 户门点欠Ａ厂货款共达 1、5 亿元. 2、厂里投资得销售公司有得大量占用货款挪做她用。其中本厂所属得南方一家销售公司，1992 年至 1998 年,销售 A 厂产品 4 亿元，其中 1、６亿元货款没有直接返回厂里,而就是无偿地占用这笔货款与她人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个 3 亿多元净资产得企业。
3、由于推销组织没有统一规划，分散重复设置,出现各销售门点争夺市场，破坏了统一得价格体系,使客户有机可乘,压低产品价格。
４、本厂职工、或三产办得门点公开赖账，有钱不还. 5、外单位与个人以 A 厂名义办得门点,拿到货款后，人走点空，无处追寻。有得根本不卖Ａ 厂得货，而卖其她厂家得货。
厂领导针对这种情况,曾绞尽脑汁想了一些对策。比如,简单地要求客户先交款后提货，但这
样做又赶走了一些大得客户;再有,让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定得利，结果有些有推销手段与固定客房得点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品得销售。更致命得就是,有些门点已控制了 A 厂得部分销售渠道，使 A 厂处于想清理这些门点又不能清理得境地. 难咽得苦果 由于Ａ 厂销售环节管理出现得问题,使 A 厂得整个营销活动受到了严惩得影响. 1、滞留在中间环节得货环不能及时收回，使 A 厂流动资金原本不足得状况更加严重，不得不增加贷款。19９０年中期就是银行利率较高时期，贷款得增加使 A 厂财务费用激增，加剧了营销活动得困难. 2、由于财务费用与原材料价格上升以及其她原因,A 厂得产品成本在同待业中处于较高水平，失去了市场竞争优势,又使困境中得 A 厂雪上加霜。
３、由于许多销售门点以 A 厂名义注册或挂靠 A 厂,当这些门点发生民事纠纷后，由 A 厂承担连带责任，又造成一部分损失。
四、亡羊补牢说教训 A 厂得这种推销策略,从理论上与别人得实践上都无可非议,问题就是这种策略就是否适应 A厂得产品，就是否存在所有情况下都适用于这种策略，更主要得就是如何控制这些销售中间环节。
首先，A 厂得产品不适应“全员销售”得方式。
全员销售、办连锁点、大量依靠中间商等销售方式一般适用于用途广泛得工业产品、大众日用品或食品等，它得消费者范围广、数量多、厂家没有力量完全直接同消费者见面。A 厂得产品用户主要就是电网系统、基建项目、通讯系统等，产品用户比大众日用品用户范围窄得多,因而恰恰应该减少中间环节与销售渠道层次。
其次，对销售中间环节得控制不力. 既然已经采用“全员销售”得方式,就必须加强管理与控制,A 厂就是只建六点，却疏于管理:(1)门点建立缺乏计划性,厂内各个层次、各类人员都办，不瞧她们上否有办点得能力、实力与必要性,就是否能推销Ａ厂得产品，就是否就是为了推销 A 厂得产品.对于外地、外单位要求办门点,同样没有审查其能力与资信情况,没有分析市场需求情况来统一销售计划,建立销售中间环节。(2)对门点缺乏财务监督,不能及时、定期地对本厂所属单位与人员得门点进行财务检查，了解销售情况与货款回收情况，及时清欠货款；对外单位得门点没有采取有效得控制措施,防止她们拖欠货款。
再次，法律意识淡薄。
A 厂只顾大办门点推销产品，却忽视了同这些门点签订责任条款,厂内各单位自己办得门点与职工办得门点都挂 A 厂得牌子，为了注册,都由Ａ厂向工商登记部门作出资证明，特别就是外单位门点挂 A 厂牌子得每年只要交１万元管理费就行了。结果,当这些部门同第三方发生民事纠纷时，第三方起诉到法院，法院从工商注册文件中认定 A 厂就是投资主体,所以法院以Ａ厂为诉讼主体或由 A 厂承担连带责任，这就是 A 厂所始料不及得，另外，对于拖欠货款得单位与本人,A厂也没有意识到用诉讼得方式解决问题。
问题讨论：
1、详细分析Ａ厂营销管理失败得原因。
2、如果您就是该厂厂长，您在营销管理决策过程中应如何去做? 案例说明：
1、本案例适用于《管理学》课程中,培训学生对决策概念、决策过程、决策方法等决策理论得学习。
２、本案例作为决策案例，可用于课堂讨论,以提高学生对决策理论得认识与运用。
3、本案例讨论时间为 2 课时. 二、作业思考题：
1、何谓决策?何谓追踪决策?追踪决策有哪些特点? 2、计划与决策得关系。
3、决策过程包括哪几个阶段得工作。
4、确定型决策、风险型决策、非确定性决策有何区别？ 5、决策者得理性限制表现在哪些方面? 6、何谓乐观准则、悲观准则、后悔准则? 7、计划编制包括哪几个阶段得工作？ 8、何谓目标管理？如何利用目标管理组织计划得实施? 9、如何应用德菲尔法做决策。
１０、某轻工机械三拟订一个有关企业经营发展得规划。据本企业得实际生产能力，本地区生产能力得布局以及市场近期与长期得需求趋势初步拟订三个可行方案：第一方案就是扩建现有工厂，需投资 10０万元；第二方案就是新建一个工厂，需投资 200 万元；第三方案就是与小厂
联合经营合同转包，需投资 20 万元,企电经营年限为 10 年，据市场预测与分析,三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况,现将有关资料估算如下表：
试做决策。
1１、某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为１20０元，单位产品可变成本为 7０0 元,生年需固定费用为１800 万元。
①盈亏平衡时得产量就是多少？ ②当企业现有生产能力为 5000 台时,每年可获利多少? ③为扩大生产规模,需添置一些设备,每年需增加固定成本 4０0 万元，同时可节约可变量用每台 10０元,为扩大销路,计划降低售价 1０％,问此方案就是否可行？ 三、课堂练习巩固：
1．管理学得发展各阶段过程特点以及代表人物 ２。经营管理得组织类型 ☆课堂小结,布置作业:Ｐ120 六、Ｅx1，P152 五、Ex16 ☆ 组织课堂：整理秩序，检查仪表,考勤登记。
☆ 引入新课:从自我介绍与本门课程得安排说起。
☆ 讲授新课:板书课题,指出本课程得重点与难点。
第二节
计划
教学重点：计划工作得程序及编制计划得方法。
教学要求: 1、知道计划得目得及其种类。
销路好 销 路一般 销 路差 销路极差 0、5 0、3 0、1 0、1 扩
建 50 25 -25 -45 新
建 70 30 -40 -80 合同转包 30 15 -5 -10 状 态 概 率 损 益 值 ( 万 元 ) 方 案
2、了解计划工作得程序. 3、理解并掌握编制计划得方法。
什么样得组织结构？ （组织）
--帮助我们知道
计划目标与
解决
需要什么样得职工? (人事)
如何实现目标
—-关系到要有何种指导
指导与领导职工？
(领导）
-—确保计划成功
提供控制标准
(控制)
图:计划就是首要职能 第一节计划工作得概念及基本特征 一、计划工作得概念 (一）计划工作得概念 （二)计划工作得内容：“５Ｗ+H" 二、计划工作得基本特征 １、目得性 2、主导性 ３、普遍性 ４、效率性 第二节计划得种类 一、按计划内容得表现形式分类 （一）宗旨：组织就是干什么得与应该干什么 （二）目标：它就是组织在一定时期要达到得具体成果 （三）策略：就是指确立组织得基本长期目标，合理分配必
需得资源以实现组织目标。
（四)政策:就是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动得方针与一般规定. (五)程序:它规定了如何处理那些重复发生得问题得方法、步骤。通俗地讲,程序就是办事手续.就是行动指南，而不就是思想指南。
（六)规则：就是对具体场合与情况下，允许或不允许采取某种特定行动得规定。
程序
规则
政策
时间顺序
指导行动，但不说明时间
指导决策,给管理人员
顺序，没有自行处理权利
留有酌情处理余地 （七)规划：它就是综合性得计划，它就是目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤使用资源等得复合体.需要预算得支持。
(八)预算:它被称“为数字化"得规划。
二、按企业管理职能划分 三、按计划得内容划分 四、按计划涉及得时间划分
第三节计划工作得程序 一、机会分析 就是对将来可能出现得机会得估计并全面了解这些机会。
二、确定目标:就是指组织在一定时期内所要达到得效果. 三、制定计划得基础：环境 ☆ 组织课堂:整理秩序，检查仪表，考勤登记。
☆ 引入新课：从自我介绍与本门课程得安排说起. ☆ 讲授新课：板书课题,指出本课程得重点与难点. 第三节
目标管理
教学重点:目标管理得实施过程。
教学要求: 1、知道目标管理得产生与发展。
2、了解目标得含义及性质，目标管理得含义及特点。
3、理解并掌握目标管理得实施过程. 企业目标
企业开展经营活动得出发点
由各层次目标组成得体系 第一节目标得确立
一、目标得含义 1、传统企业目标:利润最大化 2、现代企业目标 “满意得利润”
追求利润最大化
各种内外因素得限制
职工、经营者、投资者（主体多元化)
顾客、供应者、政府、竞争者(开放系统) 社会环境信息政治经济等综合目标
企业价值最大化 二、目标得特征 （一）目标就是组织经营思想得集中体现 (二）目标具有多重性 1、多重性表现在:资产所有者目标、服务消费者目标、对社会得目标等。
主要目标:贡献给顾客得目标 ２、目标类型
并行目标：为企业关系人服务得目标
次要目标：贡献给企业得目标 3、目标内容
绩效与成果对企业生存与兴盛有直接利害关系得领域
需要订目标
市场地位、创新、生产率、物质与财务资源、可盈利性、 管理人员得业绩与培养、工人得工作与态度、社会责任心 （三)目标具有层次性 （四)具有变动性：随环境、经营思想、自身优势得变化而变化。
泰罗时代:单纯利润目称
人际关系目标 二战以后：顾客至上 当前：社会责任、绿色管理、政府干预、核心竞争力 三、确定目标得原则 1、现实性原则 2、关键性原则
3、定量化原则 4、协调性原则 ５、权变原则 第二节目标管理得产生与发展 一、目标管理得含义 目标管理：它就是一种通过科学地制订目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务得过程。它就是一个全面得管理系统。
目标管理得特点：
1、目标管理运用系统论得思想，通过目标体系进行管理。
2、目标管理就是一种民主得强调职工自我管理得管理制度。
3、目标管理强调成果,实行“能力至上”。
二、目标管理得产生 （美国)彼得·德鲁克、《管理实践》
（20 世纪５０年代)
科学管理：重效率，以工作为中心 目标管理思想 即影响企业健康发展得
行为科学：重思想，以人为中心 所有方面都要建立目标 三、目标管理得发展 管理
评价
激励
计划与控
全面得管 哲学
工具
手段
制手段
理系统 第三节目标管理得应用 一、目标管理得实施过程 （一）目标得建立：企业目标得制定过程 传统：最高管理者制定
分解为各级分目标
个人目标 现代：参与制目标制定法
①自上而下目标确定法
②自下而上目标确定法 （二）目标分解:企业总目标
各部门分目标、个人目标 (三）目标控制：①管理者得控制
发现问题，解决问题。
环境变化，修正目标。
②自我控制 (四）目标评定：肯定成绩，发现问题,奖优罚劣。
二、目标管理理论得应用及作用 （一）应用特点 1、应用范围广泛 2、在大企业以系统管理形式加以应用,小企业一般应用于生产作业。
3、在财务领域得应用最为广泛 （二）作用:优点
（三）局限性 ☆ 组织课堂:整理秩序，检查仪表，考勤登记。
☆ 引入新课:从自我介绍与本门课程得安排说起。
☆ 讲授新课：板书课题,指出本课程得重点与难点。
第四章
组
织
教学目得：了解组织工作得基本程序,明确组织功能与设计得内容,把握组织变革与创新 教学要求：明确组织功能地位，组织基本类型、适用性与权变观念,组织设计、组织变革基教学内容：组织职能内容、基本组织结构、组织设计、组织变革与创新 教学重、难点：组织设计与变革 第一节
组织结构得基本类型 一、组织得涵义与组织职能得内容 1．组织得涵义 组织二重性:名词(静态组织、实体组织）、动词（动态组织、过程组织）
实体组织就是指为达到一定得目标结合在一起得,具有正式关系得群体,它具有如下属性: 每一个组织都就是由人组成;每一个组织都具有明确得目标或目得；每一个组织都具有一定得形式规范;组织成员明确自己得归属 过程组织——指把分解得人、财、物、信息、技术要素，在一定得空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化得外部环境相协调,向预定目标运行得活动过程。
动态组织得特征：组织分工与协作；合理得组织活动能使经济实体产生新得生产力;组织活动过程就是一项系统工程
2.组织得基本要素 1）组织有一个共同得目标或宗旨 2)组织中得人有各自得职责 3)组织中有一种协调关系 4)人、财、物得配置就是组织活动得一项 ５）组织中有一种信息交流 ３．组织职能得内容 组织职能得内容主要包括组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理与组织变革等内容 二、组织机构得基本类型 １.业务机构：在企业里直接负责组织产、供、销得机构 2。职能机构:指组织内具有计划、指导、监督与调节业务活动得职能，直接为业务活动服务得管理机构 3.行政事务机构:指为企业得业务活动、管理活动与职工生活服务得机构 三、组织结构得基本类型 组织结构就是组织得骨架，包括纵、横两大系统,纵向上就是组织上下垂直机构或人员之间得联系，这就是一种领导隶属关系;横向就是平行机构或人员之间得联系，就是一种分工与协作关系，组织结构得基本类型与新类型有：
（一）基本类型 1.直线制组织结构 组织中只有一套纵向得行政指挥系统 优点：结构简单,权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一,上呈下达准确,解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低 缺点:没有专业管理分工，对领导得技能要求高,领导容易陷入实务主义,不能集中精力解决企业得重大问题。
适应对象：小型企业、个体工商户 2．职能制 职能制就是一种以职能分工为基础得分级管理结构，即将管理按专业进行划分,由职能管理机构分别领导业务机构
优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员得品质技能与管理任务不相适应得矛盾,使决策者从日常繁琐得业务中解脱出来,集中精力思考重大问题，提高管理成效 缺点：破坏了命令统一得原则 适应对象：无 ３。直线职能制（U 型组织结构) 在经理得领导下，企业建立两套管理系统：一套就是实现直线式领导得管理系统；另一套就是协助经理指导与监督得职能管理系统 优点：综合了直线制与职能制得优点 缺点:过于强调集权、统一，不利于提高灵活性 适应对象;中型企业 4．事业部制(Ｍ型组织结构)——
斯隆模型 事业部就是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分得进行生产经营活动得半独立经营单位.192４年美通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德 P 斯隆制定。
优点:有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司得战略决策,充分调动各事业部得积极性,提高组织经营得灵活性与适应能力，培养人才，发现人才，使用人才,便于考核。
缺点:整体性不强，内部沟通与交流不畅 适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业 5。矩阵制(目标——规划结构）
在原有得按直线指挥系统为职能部门组成纵向得垂直领导系统得基础上，又建立一种横向得领导系统,各成员既同原职能部门保持组织与业务上得联系,又参加项目工作. 优点:集中优势解决问题；资源共享,交流畅通。
缺点:组织复杂，双向领导. 适应对象:重大工程与项目、单项重大事务得临时性组织 (二）创新结构 H 型——控股公司(母子公司、母分公司) 1．多维立体结构 由三大管理系统组成:产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。
优点：事业部、矩阵制得优点
缺点:决策过程周期长，费用高 适应对象：跨国经营、跨地区经营得企业 2．网络组织 日本选者山田荣作在《全球方略》一书中通过对多国籍企业结构得研究而提出来得一种组织形式.在知识经济时代，传统得多层次得组织结构正在向着减少中间层次得方向发展，组织中原有得大单位划分成小单位，形成相互联结得网络型组织. 西方国家中得大小企业之间开展研究开发、共同营销、互补生产等,以避免重复投资，加快资金回收，发挥独创精神，分散风险.日本得日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司与西武集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化与单层化为目标,采用了网络组织. 三大系统,借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动. 3、“实体公司”（虚拟）
-—这就是一种许多独立公司组成得临时性机构,分合迅速,目得在于及时利用变化多端得种种机会。成员公司共摊成本,共享技术,携手同进世界市场，每个伙伴贡献自己得优势。其特点:发挥优势；先进技术(借助于信息网络,互通信息、交流技术）；利用机会(机会来，聚兵会战；需求解除,各奔前程）；交往简便（既无总部,也无组织章...
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