银行网点同业调研报告
2014年7月24日星期四，我们分配到中国银行双拥支行见习一行三人，来到了琅东区金融机构最为集中的民族大道上，对该地段的银行网点进行了同业调研。经过了一番深入细致的体验和调查，我们初步了解并掌握了琅东地区商业银行总体服务水平和业务状况，在调研过程中，我们仔细的对比了我行与其他商业银行之间在客户服务和业务产品方面的差异和优劣，收获良多。主要方面有：
一、网点岗位设置情况，每一类岗位员工的分配情况：对比我行网点与周围的其他同业银行网点，我们的优点在于网点装修风格简洁明亮，各类功能区设施齐全，大厅的业务宣传LED屏和产品宣传单分布放置完善，公私业务岗位员工分配均匀。但劣势也十分明显，与其他同业网点对比起来，我们网点在客户等候区的设置上还不够合理，给业务办理区的客户办理业务所留空间不足，客户单证填写区的设置也不够大，单证的取放并不方便，为老年人和残障人士设置的设施也不齐全。
二、网点工作人员的服务态度，着装要求，业务水平，服务技巧，服务形象：在这一方面，我行的基层网点员工表现出了很高的职业素养，展现了良好的精神风貌，着装整齐，业务熟练，形象可佳，不过也有些许瑕疵，可能因为我行网点新员工较多的原因，我行的员工在业务水平上仍有进步空间，服务技巧方面仍需学习和沉淀。
以上就是我们在一个上午进行同业调研过后的体会，因为时间、篇幅、水平有限，我们所看到、听到的仅能展现冰山一角，需要学习的还有很多。当然我们在从这次的调研活动中，也吸取到了其他很多同行的有益经验，取长补短，相信对提高我们新员工自身业务水平和服务意识，以及增强我行在同业间的核心竞争力有极大益处。
银行网点调研报告
本周走访了工商银行，招商银行等两家银行和本银行的两个网点，通过对网点布局，服务，产品及分工的实地考察，这次调研，是我第一次真正了解网点银行。之前对网点银行的认识仅仅停留在一些理论资料上。对于在中国如果做好一个网点银行，它的特点究竟在哪里，我并不清楚。直到参加网点银行的调研，我才体会到银行理论知识和实际运用的区别。那是银行人专业服务的价值体现，更是最真实的以客户为中心经营理念的真实写照。以下是我这次调研的结果与感想：
1、大堂经理制
大堂经理的职责是要负责每日案场原值班人的工作职责，履行案场接访质量、正常门岗轮序以及案场纪律的监督等职能，监督前台置业顾问工作情况，其中，最重要的是大堂经理要维护好正常的客户办理业务的秩序。走访的这几家银行中，他们均设有1-2名大堂经理，服务都比较好，站在客户的角度用通俗易懂的话与顾客交流，细心的帮客户处理业务中存在的问题。客户步入营业厅以后，大堂经理会主动询问办理何种业务，并帮忙取号，客户办理业务时，大堂经理亲自指导填表等，并时刻观察大堂情况，当客户拍照时，大堂经理立即上前制止。同时，对于我们咨询的关于他们银行的相关业务，如理财产品、网银收费等均对答如流。对比之下，我行有的网点，客户进入后，大堂经理皆不在岗位上，迎接客户的是保安，接受询问时与客户插科打诨，调侃，这种行为会使得客户认为银行人员表现非常不专业。大堂经理是客户接触的第一位银行员工，各行该岗位工作人员皆表现出礼貌、服务亲切、业务熟悉等专业特质。因此，我行的相关网点可以提高服务人员的服务质量，提高服务效率，提升我行在客户心目中的形象。
2、网点布局
各网点布局皆很宽敞明亮，客户等候区设有饮用水及电视等，其中电视机播放各个银行的产品以让客户了解。在工行，设备的摆放让人觉得有空间密集感，显得空间很挤，特别是自动叫号机摆放在大堂经理工作柜台的里面，让客户踏遍整个网点都找不到，相比之下，我行就显得做的特别好，自动叫号机放在门口的入口处，客户一进门就可以看到，设备的摆放很有顺序，然客户一见就清晰明了。
3、各大行营业网点都有明确的功能分区
以招行为例，高柜分为小额业务、特殊服务、综合业务柜等；
对公业务及会计清交业务在会计低柜办理；
零售贷款、理财、基金等零售业务专设开放式柜台，有专业理财经理接受咨询及办理业务；
另外，专设金葵花VIP厅，该厅装潢高档，相对安静、隐蔽，金葵花客户能在不被打扰的情况下优先办理各项银行业务。这类网点布局有效分流了客户，顾客在大堂经理的引导下快速找到业务分区，缩短了客户等待时间。专业的客户经理服务使顾客得以更好地处理自己的问题，更快的办理好自己的业务。我行的营业厅的功能区主要有个人现金服务区、个人非现金服务区、对公现金服务区、对公非现金服务区、贵宾现金服务区、贵宾非现金服务区、贵宾理财区、VIP理财多功能室，我行划区明确，便于客户更快的找寻自己办理业务的区域，更好地办理自己的业务。
银行网点建设情况调研报告
营业网点建设关系着农业银行金融产品的营销、企业文化的深刻转变、品牌形象和综合竞争力的全面提升，是2010年农业银行转型发展的重要工程，也是农业银行参与同业竞争的必然选择。为了构建布局合理、形象统
一、功能完善、服务高效、遍布城乡的农业银行网点网络，全力建设国内一流零售银行的战略目标，我把xx农行网点建设情况专题调研报告如下。
一、xx分行网点建设现状及存在问题
近年来，xx市分行在加强网点建设与管理方面都做了大量基础性工作，总体上看，全行网点建设与管理工作已经取得了阶段性成果，有力地助推了全行业务快速发展。截至2009年10月， 个人贷款净增6 21 亿元，同比多增1 52亿元，个人贷款总额达17 95亿元；
储蓄存款净增8 5亿元，同比多增1 87亿元；
中间业务收入3325万元，同比多增695万元，增长40 28% 总之，网点建设为全面推进零售业务转型、提升网点综合竟争能力奠定了良好的基础。但是，我们同时应该看到，xx市分行网点建设与管理工作，尤其是网点形象建设与当地同业比、与形势发展要求比仍然存在以下亟待解决的突出问题：
1、网点人员问题突出。 一是基层网点人员紧缺。
对XX支行2012年首季经营情况的调研
2012年6月11日按照支行党委的安排，由XX行长带队，支行各部门总经理陪同，一行共计七人对XX支行12年首季业务经营中情况进行了总结、剖析，其间我们先后与XX支行行长XXX、运营主管XXX及部分柜员分别进行了交流，就12年首季该支行首季综合考核结果的落后以及经营管理中存在的问题，从主、客观两个方面，着重分析了工作中存在的不足及其原因，同时也就该处业务发展提出了针对性措施建议，现就本次调研的主要内容汇报如下：
一、基本情况
XX支行现有工作人员8名，行长XXX，运营主管XXX，柜面人员5人，大堂副理1人，截止至2012年6月11日各项存款余额XX亿元，比年初下降XX万元，其中对公存款XX亿元，比年初下降XX万元，储蓄存款XX亿元，比年初增加XX万元；
各项贷款XX万元，比年初增加XX万元。
二、2012年上半年的业务经营取得的成绩 2012年XX支行在上级行的领导下，围绕全年工作目标，坚持有效发展，立足于传统业务，积极加强零售业务的营销，由于营销策略合理、营销方式全面，使我行部分零售业务品种取得了良好的成绩。
1、全行共同努力，代理保险营销态势良好。XX支行在年初经营分析会上针对代理寿险业务制定了有效的激励机制，经过对多家代理保险产品的比较分析，最终确定了以中国人寿的产品为主要营销品种，并规范柜员营销方式，营销时必须充分的向客户展示寿险品种的利弊，鼓励柜员在正确的营销方式下积极营销，6月初在XXX行与XX人寿举办的HPC项目活动中，我行15天时间内完成寿险XX万元，完成HPC项目活动任务的153.33%，成为该活动的第一名，截至到六月中旬，我行共营销寿险XX万元，完成全年任务的69.86%。
2、多重营销方式，电子银行营销成效明显。我行重点加强电子银行营销，努力提升我行电子银行业务的发展质量和水平，提升客户活跃度和忠诚度，提高客户渗透率。一是强化柜面营销，柜员负责对柜面业务客户的营销，大堂副理加强自助区客户的营销，力争将每位来我行办理业务的持卡用户进行电子银行产品的全面营销。二是做好批量营销，积极与劳动密集型企业的企划部门做好沟通工作，整理收集好企业员工信息，批量开通电子银行产品。三是主动现场营销，利用现场营销机的优势深入到人口密集区进行现场营销。通过全员不懈努力，截至到6月19日我行营销有效信用卡XX张，完成全年任务的84.4%，个人电子银行注册数XX户，完成全年任务的98.5%，企业电子银行注册数XX户，完成全年任务的100%。电子银行收入XX万元，完成全年任务的85.9%。
三、业务经营中存在的主要问题及形成原因
XX支行一直是XX行的一大行，综合考评在全行20个网点中排名靠前，对全行的稳定发展起到了积极作用。然而近期，随着整体经济走势的下行以及工行、建行在XX镇设立营业网点等因素的影响，XX支行的经营发展却陷入了困境，主要问题是储蓄存款市场份额降低，对公存款出现倒挂、资产业务萎缩、客户维护无力、业务发展缺少增长点，其主要原因分析如下：
1、同业竞争加剧，应变措施不足。一直以来，当地经济的发展为XX支行提供了良好地发展基础，但同时也吸引了其他金融机构的进驻。面对愈加激烈的同业竞争，XX支行没能及时调整心态，改变工作措施，积极适应竞争，而是依旧沿袭旧方法、旧思维，工作主动性不足，导致不少客户流入他行。
2、集镇拆迁改造，区位优势不再。随着XX城镇的改造，原处与集镇中心的XX支行区位优势不再明显，而工行、建行营业网点则分别位于新的集镇中心和人口密集区。在不能为客户提供更优质、全面、贴心的服务时，许多原有客户选择了就近去工行、建行办理业务。
3、市场周期变化，实体经济不强。作为支撑银行业发展的当地实体经济，近来纷纷遭遇重创。一是光伏产业遭受重大挫折，不仅自去年起再无新项目投产，原有各厂或减产或半停产甚至部分企业直接关门，极大影响了对公存款以及公司员工个人储蓄存款。二是钢材市场萎缩，该行原有存款大户XX现实行资金归集，导致对公存款下降近千万。
4、发展信心不足，工作措施不力。面对激烈的市场竞争，该行未能切实贯彻上级行“保抢挖”工作要求，同时由于该行高行长刚到XX，与政府部门也缺少沟通，获取客户信息较少，对原有的存量客户也未能适时维护，致使部分客户流失。同时，根据与该行员工的交流可以看出，在同业竞争下，该行员工普遍存在消极悲观情绪，对任务的完成缺乏信心、决心。
五、下一阶段工作的几点建议措施
1、转变理念，加强市场的研究和营销。针对XX镇同业竞争激烈的现状，应加强市场调查和研究，特别是在资产及负债业务方面，要牢固树立以客户为中心的经营理念，积极寻求亮点，切实扭转目前的被动局面，努力在下半年的业务经营中有所突破。
2、锐意进取，加强客户的维护和拓展。在加强存量客户维护的基础上，应积极寻新的增长点，加大对园区大型企业的拜访，争取有所突破。
3、开好晨会，强化全员营销服务意识。要强化晨会作用，每日利用晨会通报营销成果，提示服务技巧。可以积极吸取同业的好的做法，做好经验交流。
4、加强引导，坚定员工的信心和决心。要建立单位学习制度，及时传达学习上级行的制度办法和工作要求，严格各项考核办法，同时加强与员工联系和沟通，多关心员工的困难，合理人员分工，调动员工的积极性,坚定完成任务的决心。
5、改进作风，确保各项工作的整体推进。要制定单位工作目标，落实分解各项工作任务，行长要身先士卒，率先垂范，走在业务工作的一线，克服怕苦畏难思想，带头做好各项业务的营销工作，推进各项业务的发展。
6、强化管理，加强内控案防建设。平时工作中注意加强重点岗位相互制约、重点环节流程规范、重点业务风险控制、重点人员行为管理、重点时段严密监控，严格执行总、分行“九十二项严禁”、“四十条高压线”等禁止性规定，加强合规管理，做好相关制度的宣传培训学习，特别是员工违反规章制度的学习贯彻，不断提高员工的制度意识和制度执行力。
调研人：XX XX XX XX XX XX 记录人：XXX
2012年6月11日
最新整理银行网点转型的调研报告
银行网点转型的调研报告
对于银行网点转型这个话题，我作为一名银行工作人员来说并不陌生。如今的国内外金融经济形势已经发生了改变，中国银行业竞争日趋激烈，银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端营销的主战场，各银行纷纷提出了核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网点营销体系和培养营销专业团队的挑战！银行网点必须主动的适应这种新的变化，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得越快越主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。xxx各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。
在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面：
一、服务管理：
1服务的标准化、流程化2服务质量的检查xx客户分级的差异化服务4服务意识和服务技能的提升
二、营销管理：
1区域内市场营销活动的策划与组织xx网点产品的交叉销售：客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、主动营销和发掘目标客户、公司业务和个人业务的联动3客户关系管理维护4区域营销环境分析和市场细分
三、现场管理：
1网点现场的布局与动线设计：装修风格崇尚简约、舒适、温馨，网点空间布局更强调功能分区，明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式。2网点现场如何做好营销陈列3营造网点现场氛围
xxx中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间，与传统模式相比之下，有了质的变化。转型以来，本着中信的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行此像工业化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；
而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更多的是用图示和简洁的文字，而不是“长句”的叙述。《指引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见，就是要让每一位客户看得懂，用得上。为客户提供更好的服务，是网点转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内，支行领导无论是开会，还是给员工培训，都反来复去讲“角色定位”，引导员工在“转型”中实现自己的角色转变，原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员。通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准；
而作为“销售员”，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销建行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务。
零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成绩。我应该自省调研努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。
小企业外拓团队转型工作总结报告
2015年7月初，小企业信贷专营中心国贸团队依托深圳卓越咨询公司的指导，开展了全方位的转型工作，以全面深化银行业务改革及创新，建立以客户为中心、以市场为导向的个性化产品体系，不断将“为民务实、客户至上”的服务观念落到实处，并力求在自身的进步与提升中，不断提高市场竞争力，提高城市商业银行的市场份额。
转型工作的开展与实施，一方面是为了使我行主动适应宏观经济环境的变化，由于城市商业银行现有的传统业务模式或服务理念已无法适应快节奏变化，城市商业银行在未来发展过程中必将面临利率市场化改革的挑战，转型作为一项必须的变革举措势在必行；
另一方面，城市商业银行作为我国金融体系的一只重要力量，转型不仅能为其注入新的元素和动力，更将使其实现跨越式的发展。
转型对于国贸团队来说，充满了诸多挑战和机遇，因此，在转型准备初期，国贸团队不仅在思想上做到了彻底认识、积极推进的觉悟，而且在行动上也做好了努力学习、脚踏实地的准备。
深圳卓越咨询公司委派到国贸支行辅助转型工作顺利开展的两名老师，在近两个月的转型工作中兢兢业业地进行转型知识的培训与辅导，转型培训内容涉及方方面面，从服务精神的提出到践行，从转型任务的制定到任务的实施及反馈，均按照最能体现转型思路、符合转型要求来制定培训辅导计划，全体国贸团队员工更是在转型培训期间表现出学习新知识、新技能的积极与热情。为期两个月的培训计划在下午17时30分后进行，对于柜面业务来讲，转型按照集中培训，模拟演练的方式来得出反馈结果，并持续改进，力求做到将培训内容更有效、合理地运用到实际工作中。同事们在下班时间积极、认真的学习精神值得肯定和表扬。对于信贷业务来说，转型提出了“立足螺蛳湾市场，向市场周边3小时车程以内的市场及工业园区进行批量营销及业务受理”的思路，更体现出转型思路的合理和可操作性。信贷业务转型准备初期更注重于理清思路、细分市场，中期注重实地营销及市场开拓，后期旨在达成合作意向，以建立较为长远、稳定的合作关系。
小企业信贷专营中心国贸团队抵押贷款业务转型“立足螺蛳湾，开拓周边市场”的提法得到了很好的践行，整个团队进行了为期一个多月的营销工作，在螺蛳湾一期、二期、三期支点宣传、在华洋家居广场进行上门面对面营销、在昆阳工业园区进行老客户推介式的营销，取得了良好的反馈。通过搭建的各种信息平台进行外拓，拉横幅、印刷特别宣传页、微信公共平台推送转型信息等方式，将转型的决心体现到方方面面，整个团队在外拓过程中真正做到了心往一处想，力往一处使，坚定转型决心、目标一致、齐心协力的精神值得表扬。
市场外拓过程中，国贸团队注重建立“以客户为中心，以市场为导向”的终极目标，并在实际操作过程中积极落实。在市场营销过程中，尊重客户的意见并及时反馈，细分目标市场及目标行业，做好重点客户的管理和关系维护，不断地在探索中寻找城市商业银行自身的优势及符合长期合作的目标客户，以此作为出发点，在赢得老客户认可的同时，挖掘潜在客户，并在未来拓展的市场中找到适合我们产品的新客户，建立由点（一个客户群）及面（一个市场）的渠道营销手段，将我行的信贷产品以口碑方式相传，深入商户心中。
国贸团队作为一只优秀的队伍，在经济大环境欠佳的情况下，业绩平稳持续地增长，全体员工无论是在业务水平还是综合素养上都值得肯定。
一个企业的发展既离不开脚踏实地工作和持续不断地学习，更离不开对未来合理地规划及高瞻远瞩远大志向。小企业信贷专营中心国贸团队在未来必将面临更多的挑战，巩固转型成果作为立足根本的重中之重，不仅要做到深化转型，做精做细，更要做到放远目光，做商圈而又不限于螺蛳湾，将业务范围积极延伸到其他商圈甚至是市区以外的周边市场。此外，努力克服转型过程中遇到的困难，注重薄弱环节的纠偏，力求做到健康稳健向前发展，这不仅是我行在未来发展过程中必将坚定的目标，更是企业自身追求长远发展的必然选择。
转型后的小企业信贷专营中心，只有立足市场、做好规划，让市场调研及市场数据收集及分析运用到日常工作中来，推行有竞争力的共赢产品，具体市场、具体分析，通过让有差异化的产品进入不同的市场，才能做到抢占市场份额，提高竞争力；
同时，培养一支专业、敬业、热情、有责任心的队伍，将“以客户为中心”的新型银行业服务精神落实到业务实施过程中，努力将转型成果回馈企业、造福商户。
在转型过程中，团队的管理发挥着至关重要的作用，优秀的团队离不开优秀的管理者，国贸团队对员工的表扬和惩罚伴随着转型的整个过程，团队成绩的取得离不开个人的努力，团队长以身作则，更是与员工的专业、自觉、自律息息相关。
通过前期一系列的转型准备与努力，战略规划实施过程中做到了“主做500万以下的贷款业务”得以顺利推行，业绩成果可圈可点，并切实取得了“报一笔、获批一笔”的战略成果。这不仅提高了工作效率，提高了员工的工作热情，也为转型的继续推进增强了信心。
经过为期2个月的转型工作的战略实施，期间也出现了一些问题，如市场的细分与建立合作的过程中，涌现出产品难以满足市场需求的难题；
经济下行期违约风险加大的难题。前者需及时反馈及与同业间相互学习，沟通及进步，做到做精做细，后者则需要加强风险防范意识，掌握更为全面的风险识别技能，更要求工作人员不断夯实专业知识等综合素养，较好地掌握客户经营状况的硬信息和信誉方面的软信息，从而在一定程度上减少因违约而涌现风险的可能性。在未来发展的过程中，只有我们心系企业发展，积极贯彻落实转型部署战略，才能不断进步，不断提高我行的市场竞争力，提高城市商业银行的市场份额。
全面提升建设银行网点竞争力的调研报告
持续深化零售网点转型成果 全面提升我行网点竞争力的调研报告 2 目录摘要 前言
第一部分 调研报告的编写原则及实现目标
一、编写原则
二、编写说明
三、网点转型的定义解释 一网点转型的概念 二意义和目的 第二部分 网点转型的工作进展和主要成效 转型网点总体情况和经营成果 第三部分 网点转型取得的经验和存在问题
一、网点转型项目取得的主要经验 一领导高度重视、强力推进是网点转型成功的前提。
二实现前后台业务分离落实“三个服务”机制是网点转型成功的保障。
三全面落实6大方面32项改进措施是网点转型成功的关键。
四建立健全管理机制是网点转型成功的基础。
五坚持机制持续创新和固化标准化流程是网点转型成功得以不断深入和完善的主要途径。
六全力推进标准网点转型是实现转型效果最大化的首要选择 3 七做好推广网点转型Ⅱ代
二、网点转型项目存在的主要问题 一网点硬件环境较差的网点成为转型的难点。
二部分转型网点和后续网点人员配备不足。
三“三个服务”机制各行落实情况参差不齐。
第四部分 网点转型具体工作实施意见
一、建立科学的零售网点绩效管理体系 一建立科学的零售网点业务管理体系的意义 二目前我行零售网点绩效管理现状 三进一步完善零售网点绩效管理体系
二、进一步完善零售网点专业化分工管理体系 一零售网点岗位设置 二零售网点岗位晋升渠道 三明确中后台服务保障职责 网点管理中心职责 网点物品配送中心职责
三、构建完整零售网点操作风险管理体系 一建立覆盖前、中、后台三级操作风险控制层级 二完善零售网点柜面业务操作管理制度 三改进零售网点操作风险管理传导机制 四建立零售网点操作风险管理培训机制
4 前言 近年来建设银行确立了“大力发展零售银行业务”的发展战略。而营业网点作为零售银行业务主要的服务和营销渠道如何通过生产运营的流程再造提高客户满意度和增强分销能力已经成为当前亟需解决的重要课题。2006年建设银行总行和美国银行确定了在零售业务领域开展六个战略性项目的合作而零售网点转型是其中一个重要项目。项目运用六西格玛的方法在借鉴美国银行经验的基础上结合我行网点实际情况组织推进。2007年初总行、省行开始 5 分批推进网点转型工作项目的目的是通过优化网点岗位设置、工作职责、业务流程等措施促进网点由核算交易主导型向营销服务主导型的转变为客户提供优质、快捷的服务从而提高网点服务效率和客户满意度增强网点销售能力。
第一部分 调研报告的编写原则及实现目标 编写思路: 从2007年初开始按照总行零售网点转型项目总体布署在省行党委的正确领导下省分行零售网点转型项目领导小组的精心指导和大力支持下分行项目组扎实推进网点转型工作第四批转型网点于日前顺利通过了总行现场抽查验收得到了上级行的肯定取得了员工拥护、客户满意的良好效果。为深入践行科学发展观持续深化零售网点转型成果全面提升我行网点竞争力我部就零售网点转型的意义、网点转型工作进展和主要成效、网点转型取 6 得的经验和存在的问题、具体工作意见等进行编写。
一、编写原则 统一性原则即统一组织领导、统一规划、统一调整职责明确分工合作 科学性原则即建立科学严谨的方法、模型和决策机制以数据支持决策确保规划的科学性和可行性 系统性原则网点转型是在网点经营主导思想转变上的一个系统工程在此过程中需要对网点的人员配置、岗位设置、职责设定、网点物理环境分区、各岗位工作流程、后续配套考核、团队精神建设等方面等进行一系列的相关改进 可操作性原则结合全行实际情况使规划具有可操作性。
二、编写说明 一通过对内部数据的调查整理客观分析得出结论
发现问题找出差距提出进一步提高网点转型工作的系统性和规划性的思路和办法。
二内部数据来源ERPF系统、个人金融信息管理系统、OCRM客户管理系统、网点信息管理系统、省行统计的各项网点机构和人员信息、各分支行提供的有关数据。
三、网点转型的定义解释 7 所谓网点转型零售网点转型就是通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施将零售网点功能由现在的核算交易主导型向营销服务主导型的转变从而实现网点改善服务效率增强网点销售能力提升客户满意度提升市场竞争力的目标。
零售网点转型主要是改进网点功能解决网点服务标准化、规范化的问题。
网点转型的意义 从战略高度认识网点转型网点转型是全行战略转型的重要组成部分是业务转型的基础是关系到建设银行成败的大事。持续深化零售网点转型成果是践行科学发展观全面提升我行网点竞争力的必由之路。
1、网点转型是全行战略转型的重要组成部分。 零售网点转型是建立标准化、差别化服务体系的重要一环建设国际一流零售银行的重要一步是全行战略转型的重要组成部分。网点转型的实质是建立流程一致性和服务一致性在管理上变处罚文化为鼓励文化通过网点转型使我行零售网点实现对同一级别客户提供一致性服务体验达到客户满意、员工满意、监管满意、媒体好评和同业敬慕的水平避免出现 “短板”网点成为新闻媒体和客户关注的对象甚至成为银行服务水平的象征和标志。
2、网点转型是业务转型的基础 8 网点转型是建设银行一次革命式的变革就是实现零售网点从交易核算型向营销服务型转变。只有网点转型成功业务转型才能成功才能从根本上提高销售服务能力。
3、网点转型是关系到建设银行成败的大事 网点转型不仅仅是个人金融部的事是关系到全行事业的大事。零售网点作为全行最主要的服务平台和销售平台网点转型工作必须提高到全行的角度转型成败关系到建设银行发展的成败。
第二部分 网
点转型的工作进展和主要成效 截至2008年底顺利完成了345家网点转型顺利通过了总行四次现场验收占网点总量80到明年6月末实现全行零售网点全部转型。
年初以来我行零售网点转型工作着力围绕深化网点转型做文章研究制定了《黑龙江省分行2008年全省零售网点转型推广主要工作安排》印发全行指导全省网点转型工作。在巩固成果、扩大范围、建立机制、强化保障和防范风险等方面做出了新的探索和实践。全省大部分的分、支行对网点转型工作非常重视推广过程中结合实际取得了可喜的成绩。改进措施上线后的网点服务效率明显提升网点排队现象得到有效改善客户满意度大幅提高产品销售指 9 标同步攀升在当地同业和客户中获得了较高的评价。
网点转型极大推动了我行个人业务的全面、快速发展。截至11月末个人业务快速发展系统内和同业排名明显提升。我行个人存款新增105亿元各类理财产品销售250亿元总行系统排名第13位理财产品销售占比与存款余额占比在系统内排名第6位。代理基金销售量、特色理财产品销售、国债发行、柜面代理保险销售量均居省内同业市场第1位。借记卡发卡量较年初新增89万张系统内排名16位网点信用卡新增发卡9.58万张新增系统内排名13位。
随着我行零售网点转型深入推广转型成效越来越显著个人业务指标同业和系统内排名大幅度提升、网点质量和服务环境持续改进、员工岗位责任感和工作热情不断高涨、监管部门和社会媒体对我行的服务给予高度评价、同业纷纷效仿。黑龙江电视台《行风聚焦》、黑龙江广播电台《行风热线》和主要报纸广泛宣传我行网点转型的目的和意义得到社会公众的高度关注在最新的《哈尔滨日报》记者体验银行服务报道中唯独对我行网点服务提出了认可和赞许其他银行网点服务状况均受到了不同程度的质疑。
第三部分 网点转型取得的经验和存在问题 10
一、网点转型项目取得的主要经验 一领导高度重视、强力推进是网点转型成功的前提。
省分行党委
高度重视网点转型工作党委中心组扩大学习会专题学习网点转型内容和措施召开行长办公会推进转型工作落实成立分管行长任组长的网点转型领导小组行领导多次在全行工作会议、行长座谈会和工作调研期间向各行一把手强调网点转型的战略意义和落实要求强力推进全行零售网点转型工作。
大部分二级分、支行领导能够从战略高度重视网点转型工作认真组织贯彻落实省行网点转型工作各项工作部署强化对网点转型的人力、财力的配置力度本行网点转型效果较为突出。
为进一步提高认识须加大宣传力度采取了以下主要措施一是省分行项目组持续深入各二级分、支行向领导班子和各部门、机构负责人以及网点员工讲解宣传网点转型的意义、措施和效果同时利用省分行信息媒体宣传优秀转型经验和成果二是向监管部门汇报我行网点转型成果进一步取得监管部门的认可和支持三是充分利用媒体报道向社会公众宣传我行网点转型的目的和成果。
二实现前后台业务分离落实“三个服务”机制是网点转型成功的保障。
网点转型表象在网点但许多制约因素在后台网点转 11 型成功与否关键取决于后台对前台的支持保障能力“二线为一线、一线为客户、全行为客户”的服务机制能否落到实处。
一是大力推进前后台业务分离切实减轻一线人员负担。9月末全行完成现金整点清分工作后台集中取消前台现金整点、条残等事项全行网点逐步实现了现金、有价单证、重要空白凭证的集中配送现金整点、挑残的事项移交后台处理全行代发业务已实现有后台集中处理全行离行式和部分二级分行附行式ATM实现了日常加钞清机、维护、监控、错帐调整等后台集中处理司法查询、协助事项不再返回前台处理取消前台手工登记簿和工前打印报表71种优化前台操作流程14项基本做到人员和尾箱同步离开网点大大减轻了一线员工的负担增加一线员工服务和营销客户的时间。
二是落实“三个服务”保障机制加强后台对前台的支持保障。分行系统的归纳了网点事务性工作和服
务支持工作项目对网点日常事务、物资配送和物品收取、费用结算、统计报表、宣传公告、事项传达、会议培训、检查督办等事务性工作事项以及设备设施维修、保洁、配餐服务等后勤服务工作从部门职责、工作流程、工作标准和考核评价等几方面进行了严格、细致的规范统一由个人金融部管理、组织和协调。
三全面落实6大方面32项改进措施是网点转型成功 12 的关键。
6大方面32项改进措施是网点转型的具体内容相辅相成、环环相扣必需全面落实、缺一不可是网点转型的具体体现落实的是否全面、扎实是转型的关键所在。
一是重新设计网点岗位。构建零售网点“五个岗位一个角色”的岗位配置模式细化岗位职责增设个人业务顾问岗位促进各岗位专业化分工实现销售和交易分离。二是落实“大厅制胜”策略明确网点经理管理大厅职责强化对营业大厅的管理提升客户体验。三是塑造“网点精神”。在全行推进以“尊重”、“鼓励”、“团队”、“卓越”为核心理念以“表扬模型”、“指导模型”和“行为规范”为内容的“网点精神”建设体现对客户、对员工的关爱构建网点和谐文化氛围提高客户满意度、一线员工满意度和归属感提高了一线员工的凝聚力和战斗力。四是建立个人业务顾问销售流程。从迎接客户、交流信息、推荐产品、办理交易、送别客户等环节规范销售服务行为、合理运用销售工具和技巧促进产品销售。五是优化柜员服务流程。从迎接客户、办理交易、销售推荐、送别客户等环节规范服务行为明确服务标准提升客户体验。六是建立网点指标测量体系。自行开发个人金融信息管理系统统一提取网点业绩指标数据减轻管理行和网点数据统计工作量推广网点排队与客户服务评价系统科学统计分析网点和柜员的交易和服务状况并实现省行集中监控目前已配置 13 261台。
四建立健全管理机制是网点转型成功的基础。
建立健全网点管理、绩效考核和风险控制机制从根本上理顺网点管理架构、明确绩效考核办法、强化柜面风险控制是实施网点转型的基石。
一
是结合会计营运改革由个人金融部实现对零售网点柜面业务的统一管理。为细化岗位分工、优化柜面流程、合理配置人员奠定基础。二是设立三个综合型支行在哈尔滨城区实现零售网点“二级半”管理模式。实现集约化管理统一网点管理模式提高管理效率促进网点转型标准的统一。三是全省推广零售网点绩效考核办法构建激励和约束并重的考核体系。通过建立科学、合理的网点考核指标体系和价格体系采取“买单制”的财务资源配置方式建立针对零售网点科学的个人银行业务管理体系推行零售网点垂直考核方式考核到网点按照网点岗位分工和岗位贡献度建立岗位和业绩相结合的网点内部绩效分配方式实现激励政策的有效落实提高流程化、标准化、差异化服务能力增强零售网点产品销售和价值创造能力促进网点转型。四是组建柜面业务管理队伍实行委派柜员主管建立零售网点操作风险分析例会制度持续优化流程。在省分行、二级分、支行建立专门从事网点柜面业务管理和风险控制的团队强化对网点的业务指导和检查建立流程优化的持续改进机 14 制专人负责、定期总结实现流程再造实行委派柜员主管负责网点柜面业务管理构建网点风险防范的第一道防线建立操作风险分析例会制度定期总结、分析柜面业务操作存在的风险研究制定防控措施持续优化柜面业务操作流程实现流程再造有效防范柜面操作风险促进网点安全运营。
五坚持机制持续创新和固化标准化流程是网点转型成功得以不断深入和完善的主要途径。
随着转型的不断深入新的问题不断出现客户需求、市场环境、监管要求、风险防控等不断变化机制的持续创新成为确保转型措施贯彻落实的必要动力通过机制的持续创新和完善固化标准化流程的落实是实现对不同层次客户提供标准化、差别化服务的根本要求是促进“形转”向“神转”转化的必要途径。
一是建立改进项目督导机制。建立工作周报和工作联系单制度对省分行和各行重点工作进行督导落实建立神秘人调查制度通过神秘客户
直接体验转型网点服务状况评价网点转型效果建立省行、分支行和网点三级持续监控体系依托个人金融信息系统、客户排队与服务评价系统和神秘人调查直接监控网点营业状况提高网点服务效率。二是明确标准细化指导机制。明确网点转型工具统一规范标准制定网点服务环境管理标准、网点各岗位办公设施配备 15 标准与会计部配合制定综合性网点转型指引各级项目组深入转型网点现场指导、示范转型措施固化转型标准流程在信息网站建立“零售网点转型专栏”发布制度指引、工作信息展示优秀转型网点成果对转型工作扎实、效果突出的网点进行宣传推广。三是注重实战加强培训机制。各行采取逐点逐岗地毯式培训注重实战情景演练站培训时间的50取得了良好成效省分行项目组根据各行转型力量强弱重点为对下培训较差的分支行提供培训支持建立转型网点现场观摩和跟班学习机制由省分行先后21批直接组织二级分支行分管行长、项目组和网点经理到哈尔滨以优异成绩通过总行验收的转型网点现场观摩和跟班学习取得了突出效果与人力资源部配合委托总行哈尔滨培训中心组织全省网点经理培训班和个人业务顾问培训班以促进网点转型为重点对全省所有网点经理和个人业务顾问骨干进行系统培训完成十期437名网点经理培训培训面达到100完成五期个人业务顾问培训250名个人业务顾问骨干接受了全面、系统的理论和实战培训。
六全力推进标准网点转型是实现转型效果最大化的首要选择。
网点转型工作目前已全面处于攻坚阶段网点转型越深入硬件环境、人员配备的矛盾越大转型难度越大就越需要加大攻坚力度力求取得全面成功。
16 1.做好全面转型的工作计划。已转型的网点重点抓好巩固提高做到“神形”兼备。未转型的网点做到一点一策转型时间表落实到每一个网点。
2.网点优化改造建设工作全面转向支持网点转型计划的实施。计划2009年6月30日前完成不具备标准化网点硬件条件的网点的优化改造工作。但由于我行地处东北施工
期较短此目标实现难度较大我们将尽全力实现。全部网点完成转型的最后时间为2009年6月30日。
3.具备转型条件的标准网点全部实现转型。主要指按新标准已经或能够完成装修改造的网点以及营业面积达到200平方米以上包括自有房产150平方米以上通过局部设施配置能实现转型的网点69个。投入开放式柜台110套。网点硬件环境、人员配置、工作流程、支持保障均达到转型标准销售业绩、客户满意度和员工满意度大幅度提升全行零售网点整体竞争力明显高于同业。
4.多策并举解决网点人员紧张问题。转变“转型带来人员缺口”的观念。网点一线人员一直存在短缺特别是近年来由于业务量快速增长每年增长30以上业务结构发生变化我行特色理财产品、国债、基金、保险等代理理财产品和信用卡、电子银行产品处理流程较复杂、费时较长的业务比重的不断上升使原本不足的一线人员更加捉襟见肘。人员缺口来自于业务结构发生的根本变化和业务量的高速 17 增长。网点转型只是从网点应该具备的功能要求出发运用六西格玛的方法使这种现象得到精确量化和暴露。认为转型带来人员缺口是不符合客观实际的。网点转型通过高低柜分离、营销与交易分离、简单业务与复杂业务的分离以及弹性排班等措施细化劳动分工实现专业化服务提高了劳动生产效率彻底改变了网点的运营模式网点运营实现了专业化分工基础上的密切合作在同等工作量的前提下减少了人员需求。
解决网点人员问题从以下几个途径解决 一是在综合性零售网点全面推广综合柜员。办理对公简单结算业务的网点型支行、分理处和无内设部门的单点型支行统一对私对公柜员主管储蓄代理出纳业务设置两名会计人员一名经办对公记帐业务为主兼职个人业务顾问经办对私非现金业务另一名个人业务顾问兼职对公复核业务。有内设部门办理简单对公结算业务的单点型支行对公存款低于1亿设置一名会计主管和两名专职会计人员目前设置一名会计主管3至5名会计如果对公现金收付量较
少日均50笔以内由储蓄代理出纳业务如果对公账务性业务量较少日均100笔以内按照网点型支行标准设置岗位。通过相关流程优化在已经释放142人的基础上预计再释放70人。
二是压缩管理行机关人员将能够胜任网点岗位的人补 18 充到一线。采取精简内设部门和岗位编制将个人金融类客户经理技术职务职数全部配置到一线等措施通过选派或竞聘的方式将优秀的员工和能够胜任网点工作的人员向一线补充目标是100人。
三是新入行毕业生全部落实到一线工作从基层做起。具体人数岸招聘数量确定。
四是视各行具体情况补充劳务用工。主要向人员总量较少和一线员工年龄老化较重的行补充预计需要350人。
通过上述措施08年9月底前标准转型网点配备到8人以上。力争09年6月底我行全面实现标准化转型网点人员配备总量达到4000人其中专职个人客户经理150人。
五是大力发展电子渠道。提高电子渠道业务替代率提高自动化服务水平。
六是通过全省零售网点绩效考核改革的实施抑制低效网点盲目增加人员。
七做好推广网点转型Ⅱ代 现阶段商业银行间中高端客户资源的争夺已进入白热化中高端客户的维护已成为我行急需解决的问题。网点转型Ⅱ代着重解决中高端客户服务流程问题建设标准理财中心实现对不同层次客户的差别化服务做到对我行贡献度大的中高端客户实施一对一式服务进一步拓展、维护和挖掘中高端客户资源。
19 目前全行已具备标准理财中心条件的网点达到了100个左右力争按照总行配备标准为每285名中高端客户配备一名客户经理网点未达到标准客户数量但具备客户经理室的网点至少配备一名客户经理预计需要配置150名客户经理。人员主要从一线优秀柜员主管、个人业务顾问和二线优秀员工中产生已通过省行或分支行统一组织的理财师资格考试的员工原则上要全部落实到一线网点或财富中心担任客户经理。
二、网点转型项目存在的主要问题 目前我行网点转型工作中存在的问题主要集中在网点硬件
环境、人员配置、“三个服务”机制的落实等三个方面。
一网点硬件环境较差的网点成为转型的难点。
随着转型的逐步推广已完成全面改造或局部改造的网点均实现转型而我行面积较小不具备改造或局部改造条件的网点占比相比大部分系统内其他兄弟分行较多成为转型的难点。
二部分.
2016年银行网点主任述职报告范文
尊敬的各位领导、各位同志：
你们好
我于1月通过竞聘上岗，行党委组织委任我为主任，主持工作至今。在担任分理处主任以来，我能够认真贯彻落实有关金融政策方针，立足本职工作、爱岗敬业、无私奉献。在工作中，紧紧围绕分行提出的“跑赢大市、逐年增盈”“强力出击、两翼齐飞”的经营策略，抓住“发展与控制”二大工作主题不放松，团结带领一班人，艰苦创业，锐意开拓，为我行事业的发展鞠躬尽瘁。随着我行股改上市紧锣密鼓的进行，改革创新步伐加快、发展管理要求更高、各项任务也非常繁重，作为一名基层网点的主任，我既深感责任重大，又有干好工作的强烈使命感。现在就将我任职期间的思想工作情况汇报如下：
一、政治思想学习情况：
本人注重提高政治思想素养，认真学习和努力提高理论水平和思想素质。学习党和国家的方针、政策、法规，关心国家大事，积极参加各种政治学习。在任职期间，认真参加行里组织的各种政治学习，积极向党组织靠拢，并多次向党组织递交思想汇报。在行里组织的每周二学习时间里，认真学习各类文件，掌握我行业务发展的新知识、新制度。在认真学习的同时，严格遵守行里的各项规章制度，能够按时出勤，遵纪守法，注重团结。
二、履行职务情况：
1、大力拓展存款业务，以此带动各项业务的快速发展。
“麻雀虽小，但五脏俱全”从任分理处主任第一天开始，我就知道，要真正管理好一个分理处并不是件容易事，我深知自己责任重大。在分理处任主任期间，我克服了接手时储蓄存款负增长万元，余额仅为万元，公司企业存款余额为零的困难，带领全处员工勇于开拓市场、积极营销，短短个月时间就实现了储蓄存款净增万元，公司企业存款净增万元，全面完成了市分行下达的全年任务数。由于我行网点整合，分理处于200年月与支行并账，并于200年月在南湖路重新开张营业，分理处一切从零开始，没有老客户，没有资本，每一位客户，每一笔款子，都要靠大家从外揽进来，那时分理处周边已经有好几家经营已久的其它商业银行，市场占额十分有限。要想克服分理处成立时间短、地域较偏、客源有限的缺陷，在这样的处境下求生存、求发展，就必须采取紧逼战略，超常规的干。去年底，在分理处成立半年多一点的时间里，分理处各项存款余额达万元，全面完成上级下达给我们的各项业务指标，得到了支行及分行领导的好评。今年上半年，在紧紧围绕市分行提出的“跑赢大市、逐年增盈”的经营目标和“强力出击，两翼齐飞”的发展战略前提下，我决定把存款工作作为一切工作的切入点，创造性地开展工作，带领全所员工全身心的投入到“”百日吸存竞赛活动中去。在工作中，克服种种预想不到的困难，抢抓有利时机，积极协调多方关系，牢固树立“存款兴”的思想和阵地意识，坚持发扬“三勤四上门”的优良传统，广大员工呈现出积极的吸储热情，通过全所员工的共同努力，分理处很快取得了令人振奋的成果。截止今年上半年底，在分理处成立短短一年的时间里，人民币储蓄存款净增万元，完成全年任务的%；
外币存款净增万美元，完成全年任务的%；
公司存款净增万元，完成全年任务的%，各项余额达余万元。
2、从严管理，切实规范和强化我所内部管理机制。
管理是金融业的生命，严格有效的内部管理，是金融业安全高效稳健运行的前提和基础，是防范和化解金融风险、防止和杜绝案件发生的重要手段和有效途径。在大力发展业务的同时，我更加没有放松内部管理工作，按照市分行的要求，分别制定了主任、事中监督、会计、出纳等岗位职责，使员工执行制度起来不折不扣。坚持每周一次制度学习，每季一次员工行为分析，使员工牢固树立了安全就是效益的思想，增强了员工的法制意识、风险意识及责任意识，形成了以机制强化内控，以制度严格管理的内部管理模式。
3、服务手段大胆创新，全面提升我所窗口形象
在优势文明服务工作上，要求我所员工始终坚持“想客户之所求，急客户之所需，排客户之所忧”的服务理念，为客户提供全方位、周到、便捷、高效的服务。我们相继推出了延时营业，上门服务，业务创新等一系列服务举措，在为客户服务的过程中，做到操作标准、服务规范、用语礼貌、举止得体，给客户留下了良好的印象，也赢得了客户的信任。今年，我发动员工利用我行全省通存通兑免手续费的优势，为在本地做生意的外区县客户开立储蓄存折户多个，吸储存款余万元。
在金融市场激烈竞争的今天，除了要加强自身的理论素质和专业水平外，作为网点的一线员工，我更注重加强业务技能水平的提高，只有这样才能在工作中得心应手，更好的为广大客户提供方便、快捷、准确的服务。到分理处后，我时常组织员工利用晚上和业余时间刻苦操练、勤练技能。终于“功夫不负有心人”，在近年来总行省行组织的多次业务技能测试中，分理处合格率为100%，能手率达到90%。我也在多次测试中取得了“中文文章录入一级能手”“储蓄传票录入二级能手”和“计算器三级能手”的好成绩。
4、发扬团队精神，促进业务健康发展。
一个集体要发展，关键的因素就是要有一个团结、融洽、协作具有团队精神的集体氛围。发扬团队精神，加强各岗位间的协调、配合的整体联动，增强分理处员工的协同作战能力，才能促进业务的全面发展。在分理处工作期间，我重视与员工之间的心灵沟通，关心员工的真实需求，和分理处的同事们相处融洽，培养了亲如兄弟姐妹般的深厚感情。大家心往一处想，劲往一处使，以往士气低落的分理处也在短短的时间里恢复了生机和活力，呈现出蓬勃向上的发展势头。
三、存在的不足和今后努力的方向：
回顾这些年来的工作，检查自身存在的问题，我认为主要有以下几点：
1、对理论学习未引起足够重视，认为分理处是做实际工作的，业务发展第一位，学好不如干好；
到位，面临行股改上市，员工的思想情绪不够稳定，影响了工作的开展；
5、对外协调能力需进一步加强；
在今后的工作中，我将尽心尽责做好本职工作，为保持分理处业务稳健发展的势头，积极带领全所员工解放思想，大胆实施创新经营，全身心投入到我行的“淡季攻坚”第二轮储蓄存款竞赛活动中去，勤奋务实，为行事业发展尽责尽职。努力把自己培养成一个爱行敬业、素质高、适应性强、有独立能力、有正确人生观、充满朝气、富有理想的复合型人才。“人生的价值在于奉献”在未来前进的道路上，我将凭着自己对行的激情和热情，为我热爱的行事业继续奉献我的热血、智慧和青春。
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