华南理工大学教授、新希望集团联席董事长陈春花在自己所著的《经营的本质》一书中认为，企业经营的基本元素只有四个：顾客价值、合理成本、有效规模和具有人文关怀的赢利，而所有对于战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识，都基于对这四个基本元素的理解。顾客价值是企业存在的最核心力量。而彼德·德鲁克也曾说“企业的目的就是创造顾客”。
现在有一句更流行的话：被需要是企业存在的唯一理由。企业以什么形式被需要？消费者需要企业的什么？当然是产品（包括有形的产品和无形的服务）。
在组织稳私日益成为公众信息时，企业所谓的内部管理、组织形态、企业文化、流程构建等，这些之前在他们看来似乎对消费者并无实质意义的内部元素有意无意地成为附着在产品上的某种象征。通过了解那些让自己喜欢到尖叫的产品、让他们甘之如饴的食品等是如何通过市场调研、不断试验、制造成型并通过何种渠道到达自己手中，消费者能够体会到更多的精神层面的内涵，从而与企业及品牌产生亲近感。伊利打造“透明工厂”，每年邀请消费者去工厂参观，农夫山泉的千岛湖水源地见证等，正是基于这种意识的行为表现。
用精神催爆用户的尖叫，用企业组织构建和管理流程设计来打造极致的产品或服务，让用户保持尖叫，才能在这个已经很难有常胜将军和百年企业的时代，破茧成蝶，华丽起舞。
我们要清晰地认识到，应该避免以生产为导向的“产品为王”思维模式，树立以消费者为导向的“产品为王”的思维模式。
主导权变了，消费者上位
企业组织构建是一个系统工程，根据不同企业的发展阶段和资源情况，构建方式不一，方法多样。笔者认为，围绕产品进行企业组织架构搭建和管理流程设计是最为有效的方法之一。因为所有商业的运作，说到底就是商品的创造、生产和售卖。脱离了产品这一基本要素，品牌、营销、渠道、促销、推广、广告等所有的商业运作都是空谈，正所谓“皮之不存，毛将焉附”。这是一个“产品为王”的时代，准确地说，这是一个以战略产品创新为王的时代。康师傅红烧牛肉面、统一老坛酸菜、小米手机、苹果iPhone/iPad、可口可乐个性瓶、肯德基被蛋卷、三全水果汤圆……每个战略新品的推出和热卖都引领了一个阶段的市场潮流，创造了一个时期的商业神话。有些战略产品甚至撑起一个企业年度销售的半壁江山，影响着一个企业整体经营战略规划。
“渠道为王，终端制胜”的渠道轴心观不是不对，而是和“品类突围，单品制胜”的产品轴心观相比，在现代营销体系中的重要性不同，显而易见，后者更具有战略意义。以产品创新为战略方向而进行的企业组织构建，显然比以渠道或者其他营销要素为导向进行的组织构架，更为靠谱和高效。在企业经营活动中，无疑“产品”是第一要素，渠道、价格、包装、推广等都是延伸要素。这点在美国西北大学教授、现代营销学鼻祖菲利普·科特勒先生经典的4P理论中早有论述。
但是，传统4P理论侧重强调产品要素的核心地位。在物质匮乏、供不应求的年代，消费者群体意识和主导力量尚未形成或者说没有机会形成，市场和消费群体的话语权和影响力比较弱。特别是国内计划经济时代和有计划的商品经济时代，企业的经营活动基本上是以生产为导向，而忽略了对消费者的研究。但是，随着时代的发展和市场环境的变化，传统4P理论已经进化成为4C甚至6C、8C理论，企业越来越需要重视目标消费者的体验和感受，体验经济甚至成为一个理论分支。从产品开发到市场推广，如果忽视消费者的存在，不以消费者为核心展开企业经营活动，势必最终被市场和消费者淘汰。因为所有的产品，甚至所有的企业经营活动，说到底都是为了满足一个消费市场的需求而创造并存在的，忘记这点就等于失去了企业经营的根本。被需求是企业存在的唯一理由。
因此，以“产品为王”为战略导向进行企业组织构建和管理流程设计，是比较高效的方法和接近市场的思维方式。同时，我们要清晰地认识到，应该避免以生产为导向的“产品为王”思维模式，树立以消费者为导向的“产品为王”思维模式，并在这一思维模式指导下，进行企业组织构建和管理流程设计。
在这瞬息万变的商业潮流中，唯一不变的就是紧紧抓住消费者，创造出能够满足他们的产品，用他们喜欢的购物方式与他们进行无缝对接和沟通交流。
主导权没了，企业组织要变
文|圣美咨询机构副总经理 刘 勤
不同行业，因为具体产品不同，需要整合的产业链资源也不一样。因此，企业组织构建的具体方式方法要考虑的因素也会有所不同。以食品行业为例，要考虑食品加工原材料的安全和生态、生产工艺配方的绿色健康、口感口味的地域化特色、产品外形外观的创意和个性化需求、品牌的核心诉求和消费认同、营销渠道的便利性和物流趋势，等等。下面我们就以食品行业为例，探讨如何围绕消费者导向的“产品为王”为战略方向，进行企业组织构建。
“定战略、搭架子、带团队”是企业组织构建的九字口诀，也是企业组织构建的基础要素。
所谓“搭架子”就是进行企业组织的搭建。为让阐述更具有逻辑性和层次感，我们暂且从产业链资源整合的角度，把企业组织的构建分为前端、中端、后端三个环节，分别进行阐述，并探讨每个环节应该关注的关键要素。
前端：以战略新品的创新研发为基石
针对企业组织构建的前端，除了原料供应基地建设、工厂和设备投资等基础生产要素外，我们要特别关注产品开发，特别是持续不断的战略新品的创新研发。因此，一个紧密关注市场消费动态、具有钻研精神和创造力的产品研发团队是企业组织构建的重要部门之一。产品研发团队需要开展市场调研、产品定位、工艺研发等各方面工作，并在这些工作开展中，时刻记住以消费者需求为导向，以最大限度满足消费者的内在、外在需求为产品研发的最高宗旨和追求目标。
围绕这一宗旨和追求，产品研发人员要经常深入销售一线和售卖终端进行市场调研，观察消费者购买行为和喜好，并关注竞争对手产品动态和渠道表现。同时，要安排专人负责建立产品研发资料库，动态收集相关资讯，不定期分析消费者消费趋势和行业市场动态。如果有必要，可以借助外部专业顾问咨询机构进行市场调研和消费者趋势研究，为企业产品研发提供更为专业、系统的顾问意见，提高产品研发的成功率。
这个环节企业经常出现以下误区：
误区一：把产品研发等同于工艺配方的纯技术实现，忽略基于市场调研和消费者深入研究的产品定位工作。殊不知，研发技术人员只是按照市场研究专业人士的产品定位进行配方配比试验，从而进行技术上的实践和实现而已。
误区二：把产品研发部门等同于技术实验部门，过度依赖技术人员，以为招聘几名甚至一名技术人员就可以承担企业所有的产品研发任务。殊不知，产品研发部门应该是结合市场调查、消费者心理和行为研究、产品配方研究和生产流程工艺设计等的综合性部门和复合型专业团队。
误区三：把产品研发等同于偶然灵感和个人经验，过分迷信个人判断，而忽略对消费者、行业发展趋势的基础资料收集和持续跟踪研究。产品研发不是为了满足个人喜好，应该是基于更大样本量的目标消费者的感受和行业未来发展趋势。
为避免走进以上误区，企业在进行组织构建和管理流程设计的时候，就要非常重视基于消费者需求的产品定位工作，安排专人或者聘请专业外脑机构进行持续或集中的市场资讯收集研究，并进行专业的产品定位策划。研发技术人员应该在精准的产品定位基础上，进行产品配方配比、加工流程工艺等技术环节的实验。根据这个思路，产品研发的工作流程应该包括：市场调研→产品定位→产品研发→生产加工，并且应该把更多精力投放在市场调研和产品定位环节。特别是食品行业，并不具有太高的技术门槛和所谓核心技术，更多关注的应该是基于消费者喜好的市场研究。要知道消费者对于食品消费在乎哪些因素，从绿色健康的品质，到让人欣喜的口感口味，到富有创意和个性化的外形外观等环节都要考虑，才能开发出消费者喜欢的产品，提高产品上市销售成功的概率。
基于消费者为导向的“产品为王”思维方式，一种全新的商业模式C2B也在兴起。所谓C2B 模式就是重视消费者感受和喜好，以消费者需求为企业经营活动的源头，从消费者出发进行产品研发和生产加工，努力创造出满足消费者需求和喜好的个性化产品。如电商领域知名品牌“三只松鼠”在2014年度将引入数据研究专门人才，组建专业的后台数据分析部门，加大后台消费者数据库资源分析研究，加强线上线下注册的消费者产品喜好研究，根据消费者喜好开发适销对路的产品，并由此组织企业的生产加工和市场推广活动。圣美咨询机构认为，C2B 模式一定是未来企业经营活动的主流商业模式之一。
中端：以产品形态和配送方式设置组织
针对企业组织构建的中端，也就是生产加工和物流配送环节，要更加重视品质控管和质量安全。要严格按照产品工艺流程和配方要求进行生产加工，生产环节尽量少添加或不添加防腐剂等各种食品添加剂，尽量呈现产品的原生态面貌，从而最大限度地照顾到消费者对于安全健康食品的期待和要求。食品行业的物流配送环节主要根据产品储藏温度的要求进行，一般有常温物流和冷链物流。进行企业组织构建时必须考虑到这些因素，按照产品储运要求构建相关部门，并进行管理流程设计。
基于消费者导向的“产品为王”的战略方向，食品行业产品形态不同，渠道商业模式也会不同，有的是深加工的包装成品形态供应超市卖场等各种零售终端；有的是以半成品形态，以中央厨房，工厂配送专卖店模式供应餐饮终端；有些是以原生态食材形态直接宅配供应消费者……随着消费者对产品加工形态和配送方式的多样化需求，产品加工和物流配送也呈现出多元化状态。因此，要根据目标消费者对产品形态和配送方式要求的不同，针对性设置企业组织结构和相应管理工作流程。
后端：企业运营部门建设
针对企业组织构建的后端，也就是品牌营销环节，更需要研究如何开展以消费者导向的“产品为王”为战略方向的企业组织构建。传统的也是经典的营销环节的组织架构设计是市场部门（日本、台湾地区的企业称为企划部）和销售部门的联合作战模式。市场部门被形容为营销运营的“大脑中枢”，主要负责市场调研、产品策划、品牌塑造、广告宣传、公关传播、终端促销等各种市场推广工作，致力于消费者对品牌的感知和认可。在协助销售团队进行产品促销推广、提升销量的同时，更帮助企业进行品牌塑造、无形资产的提升。销售部门在营销管理中被形容为“四肢”，主要负责在公司统一的营销规划下，进行各个销售环节工作的执行和信息反馈，致力于渠道铺货、终端经销商管理、订单和货款管理等销售执行工作。
但是，市场部加销售部的经典营销组织管理结构模式，在消费需求多元化的时代，已经不再是唯一的选择。在此基础上，有了更多管理单元和管理模块的衍生和丰富，演变得更为复杂和多元化。品牌营销组织结构各个部门的设置，更多是基于商业模式的需要而进行的针对性配置。现代市场环境下，食品行业的商业模式多种多样，但归纳出来的主流商业模式无外乎三种：即线上（on-line）、线下（off-line）、线上加线下（O2O）。
大多数传统食品企业的商业模式是线下渠道的构建和销售，也就是off-line。如大流通批发渠道，餐饮、商超、连锁专卖等零售终端，企事业单位团购，旅游、学校、工厂、夜店等特通渠道。企业要厘清思路，锁定目标消费者，根据产品形态，开发目标消费者最容易接触到产品的渠道。如果是做冷冻水产类产品的，可以考虑开发冷冻调理食品供应餐饮渠道，如果是普通饮料，餐饮、商超、大流通批发等无疑都是需要考虑的渠道。销售团队则需要根据渠道业态的不同进行细分和人员配备。通常会根据细分渠道的不同，设置KA重点客户部、特通部、流通批发部等。
线上渠道，也就是on-line，是随着网络化社会形成而发展起来的电商模式。电商的快速发展颠覆了传统商业形态很多游戏规则，但不变的是始终围绕目标消费者展开产品打造和促销推广。电商模式下的企业组织构建需要更多的了解网络营销和电商推广技术的营销专业人才，传统渠道销售人员很难胜任这种新型的商业模式。
更为可怕的是，很多传统商业模式企业还没来得及“触电”或者刚刚“触电”，又即将迎来移动互联时代，新一轮线上商业模式构建潮流又将开始。在瞬息万变的商业模式发展潮流中，唯一不变的就是紧紧抓住消费者，深入研究他们的喜好和需求，创造出能够满足他们的产品，同时研究他们购买商品的渠道选择，用他们喜欢的方式与之进行无缝对接和沟通交流。唯有此，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。唯有此，才能够摆脱企业创办时间的限制，迅速崛起，成为商业黑马。这个时代已经没有所谓的百年企业和常胜将军，只有不断创新才能不被市场淘汰，或者期待着短期崛起。柯达、诺基亚等商业巨头因为没有及时关注消费趋势的变化，战略产品推广迟缓，而轰然倒塌就是最惨烈的例子。因此，基于越来越普及的互联网消费习惯，以及逐渐显现的移动互联趋势，有志于在电商和移动互联领域博弈的企业，需要构建专门部业和导入专业人才，或者借力专业外脑咨询机构，研究触电消费者群体的心理和行为，并在产品研发和宣传推广方面进行推进。这一点，食品行业的“三只松鼠”等电商知名品牌已经先行一步并获得巨大商业成功。
O2O线上加线下是一种复合型商业模式，大多数是由传统的线下经营企业发展线上业务的。传统食品企业的商业思维似乎并不擅长网络营销模式，线上销售占比始终不如线下业务收入。这两年食品行业有一个品牌在线上经营成功后，逐步渗透到线下传统渠道，并获得初步成功，就是“黄飞红”休闲食品。圣美咨询机构进行过专门的案例研究，发现“黄飞红”休闲食品在产品诉求、品牌塑造、包装推广语言、活动设计等方面，都是基于年轻消费人群的潮玩心态、网络个性语言，以及近年兴起的网络“萌”文化，进行产品打造和品牌推广的，并且，“黄飞红”是典型的品类突围、单品制胜。聚焦的产品线因为定位准确，品牌和产品诉求吻合年轻消费群体的文化特征，从而热卖。
圣美咨询机构合作客户之一中国驰名商标“野娇娇”，是一家主营千岛湖鱼类休闲食品和粗粮休闲食品的特色农业食品企业 。“野娇娇”之前主营渠道为本地旅游特色专营店，渠道太窄，已经不适应市场新的发展趋势。因此，圣美团队对其渠道进行了重新规划。除原有的特产专营店，新规划的渠道包括辐射华东地区的连锁B、C类社区超市，以及电子商务和移动互联营销，从线上和线下进行全面布局，三管齐下合力发展，并在此渠道策略基础上，协助企业进行团队再造和组织架构重组。
综上所述，树立以消费者为导向的“产品为王”的思维模式，并在这一思维模式指导下，进行企业组织构建和管理流程设计，是企业经营管理者和咨询行业从业人员，应该掌握的一种思维模式，并可以在这一思维模式指导下，进行具体的营销实践。（观点交流请关注圣美咨询微信号：shengmeizixun）
专题编辑：王巧贞380829298@qq.com
【链接一】
可口可乐的“市场渠道”部
可口可乐公司为营销部门设置做出了诸多尝试，并成为食品饮料行业学习模仿对象。在市场部、销售部经典双部门设置的基础上，为加强对渠道的研究和掌控能力，可口可乐营销系统在全球首先创设了“市场渠道部”，招募和培训专业人才，针对不同渠道的特性进行分类和深度研究，策划针对性的渠道促销方案并督导销售团队落实执行，相当于在市场部门和销售部门间架构起了一座桥梁，缓解了市场部和销售部之间的矛盾和脱节现象，将市场部拟定的传播推广方案更加细化和落地。
【链接二】
海尔的“人单合一”模式
全称“人单合一双赢模式”，“人”即为员工，“单”即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体，而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。员工成为自主创新的主体，由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局，即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。
“人单合一双赢”的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
“人单合一双赢模式”使每个人都是自己的CEO，并组成直面市场的自组织即自主经营体。（本资料来自网络）
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