近年来，团队这一概念日益受到人们的亲睐。不但日常中常常听到团队精神，而且在现代管理理论的研究中也已开始对团队战略聚焦，有关团队精神、团队战略等方面的文章也多起来。
团队的产生有其客观必然性：流程再造使企业内形成许多跨组织的团队；企业间的合作使超越组织边界的跨组织团队涌现；大型公司中为克服庞大的官僚主义结构带来的弊端，而启动工作小组；随着科技的不断进步，信息与知识在组织中的作用越加重要，组织外部环境的风云变化和组织内部条件的日趋复杂，这也促使“团队”这一工作模式的出现。
团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。这些价值观念能够帮助团队发挥功效，同时提高个人以及组织整体的业务表现。可以这样定义团队，团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。
那么，团队与人们早已熟悉的群体之间又有何区别呢？下表给出了二者的区别。
通过团队与群体的比较，容易看出团队有许多优于群体的地方。
团队之所以存在，并且为大多数企业组织所广泛运用，关键是它有许多迷人的魅力：能使组织结构实现扁平化；高效、灵活、适应性强；可以快速地组合、重组、解散（本人认为，这一点与矩阵式组织管理结构的优点相似）；将组织文化理论朝纵深方向推进；有利于实施目标管理。
但是，任何一个事物都有两个方面。同样，在团队的管理模式、工作模式中，也有一些陷阱，是值得管理者引起注意的：
团队领导倾向于主动放弃自己的权力；团队的计划不连贯；团队内易分工不清，人员责任不明；团队总是追求近期目标，忽视了团队目标应为组织的战略目标服务；团队中经常有制造混乱的成员。这些制造混乱的成员并不一定是团队的垃圾，他们一般都具有其独特的长处或潜能。对他们要有所区分，找到适宜的管理方法和激励方法。
为了能对我国团队管理模式有一个更深刻地认识，首先让我们来对美、日、欧团队管理模式进行比较。
说明：1.“竞争压力”指标：表示团队的自主性、独立性，或市场化方式运作程度。
“组织支持”指标：表示团队和组织的关系密切程度或一体化程度。
这两个指标在程度变化上有相反关系，所以团队管理风格曲线是一段双曲线。
2.用表示平均程度的竞争压力和组织支持的两条直线对曲线区间分隔，则可将曲线分隔为三段（如图），美国团队（自由团队）管理模式：团队自主性高，自主管理程度较高。竞争压力大，组织支持少，组织控制程度低。
日本团队（附属团队）管理模式：组织对团队支持、控制水平一般，受到的竞争压力小于美国团队管理模式，而大于欧洲团队管理模式。
欧洲团队（精英团队）管理模式：组织支持多，受组织特别保护，受组织控制多，与外界基本无联系，市场竞争压力小。
分析：
美国自由团队：自主管理程度较高，因美国组织对团队的控制较弱，团队具有充分的自主权。其功能有：自订工作进程；直接与客户、供应商打交道；制定生产定额和绩效目标；30%以上的团队拥有雇佣员工、绩效评估的功能。可见美国团队具有很强的组织功能。
日本附属团队：1962年日本科学家及工程师协会注册第一个质量小组，以此为标志，日本企业被认为是最早引入团队工作模式的国家。许多学者认为，团队工作模式是日本文化中固有的，只是作为日本习惯的协作工作方式存在而已。与美国自由团队不同，日本企业的团队虽有较强的自主性，但团队本身却自愿终生依附于组织，而组织也有将其视为自己保护和照顾对象的强烈倾向，因此，团队和组织具有类似“亲子”的关系。组织对团队的控制是通过团队自愿要求和接受为调整的，同时，由于团队是日本企业的基本组织与工作模式，所以团队不是“特殊”对象而受到组织特别保护，而只是受到平等的待遇这又与欧洲精英团队不同。称日本团队为“附属团队”，表示日本团队自愿依附组织，以及其管理特征。
欧洲精英团队：围绕组织创新问题，由精英组成，受组织特别保护。其特点是：（1）保护极强的自上而下的管理和指导方式。组织控制较强（2）集中于创新工作领域，独立于日常活动之外，受高级管理层的保护，组织给予特别的资源支持。
通过对美日欧团队管理的比较分析可以看出，它们虽有各自的差异，但也可看出团队比传统部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反映更迅速，其优点是可以快速组合、重组、解散。
我们会发现在团队工作的背后存在一个基本规律，同时发现团队与良好的业绩表现是不可分割的，二者不能孤立地只取其一。
我国多数企业中的团队实践情况是：（1）组建的团队少；（2）多是为了解决组织遇到的特殊问题，或依工作任务而特别选择一些精英人员组成；（3）所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持；（4）团队对组织有强的依附关系，团队是组织中的团队，自愿服从组织的调配。就前三点来看，中国企业的团队实践水平和团队管理模式与欧洲极为相似。从团队对组织有着如同“亲子”的关系层看，又有与日本团队模式相似之处，因而中国团队模式应处于日本和欧洲之间。因中国团队起步较晚，在管理风格上是上级控制采取自上而下的交流方式，而日本团队则是以同事控制为主，采取自上而下、自下而上的交流方式。中国团队不能像日本团队那样在组织中被视为企业中的基本组织与工作模式而受到平等待遇，这一点上，又不可将中国团队与日本团队画等号。中国团队受组织支持程度强，而受到的竞争压力程度较弱。
高效团队的特征:
清晰的目标。在团队中实行管理，目标将各成员凝聚在一起相关的技能。这主要包括技术和专业知识、解决问题和制定决策的技巧、人际关系技巧团队成员相互信任。团队内应形成开放、诚实、协作的办事原则。同时鼓励队员的参与和自主性，这会较易建立一个信任的环境忠诚和承诺。每位队员都潜意识地将自己融入团队，表现为愿为团队目标奉献的精神良好的沟通。沟通使团队内的成员迅速准确地了解一致想法和情感恰当领导良好的团队文化；针对现状的方案。
对中国的团队管理，一方面应大力推广团队的工作模式。另一方面应扩大合作网络，提高自发社交性程度，以提高乡镇企业群集的资源整合质量，并以乡镇企业的团队管理模式为试点，将其运作经验向国企有选择地推广。
对团队建设的建议：
具体到我国的团队建设，关键在于两方面。一是如何充分发挥好团队的优势，二是如何巧妙地避绕团队管理工作中的陷阱；通过向团队成员和下属解释有关决策和政策，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足；领导对团队成员和蔼可亲、平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议；真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法；公正无偏、恪守信用，在绩效评估时能够做到客观、公正，应予表扬尽量表扬；处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现；领导通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业道德，培养下属对自己的钦佩与尊敬；沟通信息、明确责任、协调进度；加强团队文化建设：要注意“信任”的5个维度，正直>能力>忠实>一贯>开放。团队文化既能支持团队成员积极开发自身技能，建立一种勇于承担风险的自信心，又能接受来自基层对上级管理者制定的战略方案、管理模式的种种质疑，容许团队成员工作中的失败，进而达到团队成员创造性潜能的最大性释放；放而不纵。下放适当的权力，发挥团队的积极主动性和工作热情。把握总体方向，使团队的战略目标服从组织目标；处理好分权与授权。
团队未来展望：
21世纪是知识经济的时代，一种新的团队模式“虚拟团队”正悄悄出现，成为21世纪科技手段与团队管理模式的混血儿。虚拟团队的显著特征是利用最新的网络、移动电话、可视电话会议、联机会议等技术实现基本的沟通。它的存在并不依赖于一个看得见的固定办公场所，而是跨越了时空的限制、成员所处地区分散、成员之间缺乏相互接触时所具备的特征。这类团队管理的核心在于信任的建立和维系。应做到16字方针：信而有情，信而有限，信而有学，信而有约。即在团队中建立信任的同时，还要注重有人情味，形成一种不断学习的团队文化，并且要求信任和契约相辅相成。
这类团队中的员工已由“人力资源”转成了“人力资产”的地位，在高科技领域尤为如此。如何将其与组织的关系稳定地维系，也迫在眉睫。较理想的是改变“员工”的角色定位，即实现从“劳动者”向“会员”角色的转变，可以采用参股方式。使之享有相应的权利与责任，并可参与到公司的管理之中，但这也要求股东的角色相应地从“所有者”转变为“投资者”，在追求回报的同时也要承担风险。
总之，无论何种团队形式，它作为一种新生事物具有强大的生命力。我们相信，在高效率、高产出的企业中，团队将成为主要的工作单位。但是这并不意味着团队将取代个人努力或是正规的企业层级结构和体制。相反，团队将加强现有的企业结构，在层级结构限制了发挥最佳功效的地方，团队都为企业提供了机遇。每个公司都面对着具体的工作业绩的挑战，对此，在高级管理层的手中，团队将是一种最实际、最强大的载体。◆
（作者单位系电子科技大学管理学院）
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