硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 1
方针管理的推进方法 方针管理的体系表 图例 *主流程 在表单名前 表单名后面 * *
<. j +投接目标 O O 标记：必须 （添加资料号）
- 反馈 ◊ 标记：想要
上级 副总裁 |部长 g g 理\ : 工厂长/事业部长 止业理念 :在责前面活动进行追加 中期经营方针 t j I I 中期经营计划 部门经营方针 部门中期经营计划书 科长 班长 主要表单、标准 •方针管理手册 ① 回顾书（资料 1 1、2 2）
② 年度活动计划书（方针书）
（资料 4 4）
③ 中期经营计划书 方针确定 重新总结上年的活动 示 I ;I 年度目标值 I I 提 部门目标值 提 示 2r TF 对于目标 方策的检讨 重新总结 上年的活动 卜部长方针| 年度部活动计划 年度部门长方针 年度部门活动计划 系统图•矩阵图 4 " "目标•方策提案书（资料 ・3）
■ 5 5
⑥年度活动计划书（资料 4 4）
方针展开 实施 1 H 1 畐応裁、部长方针的展开 重新总结 !
上年的活动
6 6 目标、方策系统图 •年度课活动计划 班长、副科长 C&J 实施 以日、周、月为单位 运行 A PDCA 循环 ⑧业务活动计划书（ C&J）（资 料 7 7）
评价•处置 期例会（品质、成本、交货期）
! |：
部门经营会议一- 科长诊断 一部长诊断（最少 1 1 次3 /3 个月）_
厂长/ /事业部部长诊断 科长 C & J 面谈 rf.. ■ .
.............
..
与部门实况 相对应的 营运诊断 •工厂诊断手册 O 年度活动计划书（资料 4 4）
O 回顾书（资料 1 1、2 2）
O 管理项目一览表（资料 5 5）
◊改善课题报告书（资料 6 6）
。管理图表（资料 8 8）
。管理项目进度表（资料 9 9）
。诊断结果报告书（资料 10）
领导诊断（1 1 次3 /3 个月）
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 2
解说 方针管理的组织是指：在个人立场上来看， A PDCA 的周期循环是为了在全公 司有机地、有效地推动，是系统化的东西。只重视方针管理的形式（在表单上非 常卖力气），不进行灵活运用是不行的。重要的是理解目的，如何运用。
本节主要详细地讲解在一年日程中的各阶段（C C、A A、P P、 DO- -C C、A A）组织的 方式和想法，同时说明在各阶段中应该使用的表单。但是， 不是要追求形式，理 解表单的目的，有效地活用才是目的。
本节说明的表单是各部门共同的部分以及统一的表单。
关于表单的形式，项 目要统一，但是，各项目在表单上占的区域大小，根据实际内容需要可能会变更。
在使用表单的说明中，如以下的表中，关于 编制人、编制时间、使用目的 等 都有详细的说明。
1 1 ）
C C （关于检查 ）
•方针管理实际上是首先从上一年度的回顾书开始进行， 这样说并不过分。如到 中期方针，就从这时开始总结。因此， PDCA，也可看作 CAPDO — CA。
-本节中所谓的回顾，不是“非常抱歉，都是我的错”这样的检讨，而是找出 — 划与实际状况之间的差异，分析差异的原因，立案采取对策。
•特别是对 C QC 流程现状把握的部分，现在数据收集和管理很薄弱。在以数据 为基础的重点要因把握中，追求现状的实际情况是很重要的。
并且,原因追 求不严格，在组织和管理问题上，反复追求 ＜ 为什么 • 为什么 〉 这是很重要。
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 3
•数据不充分，回顾是不可能的，但“以事实和数据为基础进行管理是基本” 开始要极力获取基础数据（关键是追求真正的状况和原因，把握现状）
。
•本节必须注意的是：方针（目标、方策）不是一经立项就不可在变。在执行 过程中，要根据社会形势、市场动向进行必要的修正。到末期，由于市场动 向捉摸不定，难以人为把握，企业必达目标必须根据环境和情况的变化做出 相应的调整。改变方针，必须上下同心协力。
2 2 ）
A （关于行动）
•如果单纯为写回顾书而写，就很可能会只写出了结果的差异和表面现象， 而 未追及到本质原因。或者只回顾了什么不好，而未回顾为什么不好。
•上级如不展开方针，不进行总结就很难办。计划和目标的实际差距，对于各 部门来说，是共通的问题。如果能充分的对它进行分析 ，那么在提出方针目 标的时候，关于方策的研究和拿出会成为可能 •因此，重要的是提高改善力， 问题的解析力。
•问题解析，对于部长，科长来说，积累是很关键的。这个对领导进行信息反 馈，上级领导也能发现问题点。方针是从上到下展开的，但是问题点的解析 上必须执行下级向上级的交流
重要 度 ◎ 表单名 （资料 号）
回顾书 （1 1）
（资料 1 1 ）
格式 O 编制人 副总 部长，科长 （各职位）
每次都必须有活动计划书 ◎ 回顾书 （2 2）
（资料 2）
O 部长，科长 （各职位）
部门长/ /事业部长/ /工厂长用 目标方策提案书代用的情况 很多。
目的 备注 •全体总结方策 •检查目标和方策的关系 •作为下次活动计划具体 的实施方策 •原则是总结在活动 计划书中提到的所 有管理项目 •基本上每期都编制， 但也有些部门每四 个半期制作一次。
•对重要项目和未达项目 进行深层次的分析，在 下期的对策中反映出 来。
•作为下次活动计划具体 的实施方策。
•通过 C QC 流程进行 把握分析现状，关 于组织冋题点要着 手解决。
•特别是关于方策的 回顾，要把握根据 计划已经完成的和 无法完成的，分析 为什么没有完成。
主要在实践部门（课长）中活用 10〜 1 11 月 6 6 月 10〜 1 11 月 6 6 月 编制 日期
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 4
-对方策的议论上下级应充分沟通并取得意见一致。
无论怎么做，也提不出具 体方策的时候，到处联系一下，好好考虑，取得上下意见一致是很重要的。
部门间的合作和部与部的合作是必要的不可缺的计划的时候 ，不仅是上下而 且左右的方策的研究和拿出也是重要的，通常通过副总研究会和部长研究会 从现状把握开始讨论方策理论和责任分担的情况很多 重要 度 表单名 （资料号）
格式 编制 人 编制 时期 目的 解说
回顾书（1 1）
（资料
◎ O
在检查项目中记述
◎ 回顾书（2 2）
（资料O
O 目标、方策 提案书 （资料3 3）
O 提案 部署 管理 人
•跨越部、科间的课题 对下一年的编组进行 提案。
•上级以这个提案书为 基础，关于提案者和资 源投入进行检查。
•代用回顾书（2 2）也是 可以的 •主要的活用部门是， 对于跨越部科重组的课 题，成立的事务局部署。
•特别是在设定新的管 理项目中活用。
3 3 ）
P （关于计划）
•在方针立案中，只有目标值是先行的，将其实现的手段很容易忘记（或者 没有发现手段）。当然方针目标是很严格的，达成目标是不容易的。总之， 到现在为止，一样的工作方法不应该是好的。
《努力》是在一时会产生效 果，但不会持续下去。有必要对一些工作方法进行改善。换句话说，方策 就是在管理职位上应该进行的改善活动。
•方针管理的目标是具体的、尽可能的数据化。同样，方策是明确的改善计划, 各个效果预测要充分，因此，前面说的回顾是很重要的。回顾（把握真正的 原因）要是好的话，活动计划书的方策栏会更具体，计划准确度也会提高。
•并且，没有发现具体方策的时候，怎么做才能具体化，才能实现制作“执行 计划书”是重要的，还有已发现具体方策、责任分担和日程，因为复杂，进
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 5
度管理很难的情况下，执行计划书也很必要。
-更重要的是，每个职位《管理项目一览表》的制作。不仅是方针管理项目, 作为管理者有必要明确管理的事项。前面已陈述了“管理就是围绕 A PDCA 循 环的事情”，但是具体的遵守决定的事情（或者，按照标准进行的工作按照 计划推进），要检查是否有这种管理状态，对采取活动进行管理。所说的管 理方法的标准书应该就是《管理项目一览表》 。
重要 度 表单名 （资料号）
格式 编制人 编制 日期 目的 解说 ◎ 方针解说书 自 由 部门领导 事业部长 厂长 10〜 11 月 •明确领导方针，并 贯彻到全员。
•关于制作方针背景等的解 说，与其相比，传达上面 的想法是重要的 ◎ 年度活动计划 书 （方针书）
（资料 4 4）
◎ 副总裁 咅 B B长，科长 （各职位）
10〜 11 月 •将领导方针和重要 目标贯彻到负责人 •明确责任分担 2 •12 月是一般展开的时期（为 了从 1 1 月开始活动）展开 和诊断在 2 12 月份实施。
10〜1 11 月份从上层开始制 作，有必要按顺序向各下 部门分担开。
•当然，制作回顾书后，制 作活动计划书。
◎ 执行计划书 自 由 咅 B B 长，科长 （各职位）
1 11 月 左右 •特别是关于方策， 没有具体化方针管 理项目，明确怎么 做。
•方策明确，在相关 联人员中严格展开 执行。
•没有必要决定应该做的事， 到什么时候，怎么做能够 实施。
◎ 业务活动计划 书（ C&』（资料 7 7）
◎ 班长 副科长 担当 2 12 月 •将科的活动计划和 日常管理项目向个 人严格展开，为了 跟踪活用。
•个人能力的年间业务计划 书，不仅是部门的方针， 有必要明确分担哪部分的 日常管理项目。
◎ 管理项目 一览表 （资料 5 5）
O 副总裁 部课长 （各职位）
10〜 11 月 改订 •要明确在各个职位 或组织应该管理什 么。（要明确 PDC 的循环是如何运转 的）。
•关于方针/日常管理项目的记 载，一旦制作的话，日常管 A A 理项目就不会随管理者变更 而改变。一年就一次改订。
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 6
O 方针管理 矩阵图 矩阵 图 各部门 / 各部的 事务所 1 11 月 •整理上下目标、方 策的关系，为了活 用。
•事业部副总裁/厂长/事业部 长和部长、部长和科长的责 任，整理像这样的 2 阶段间 的关联的情况是有效的。
•把其分发下去，没有必要就 不需使用。
◎ 目标、方策 系统图 系 统 图 法 事务局 咅 B B 长，科长 1 11 月 •整理上下目标、方 策的关系，为了活 用。
•核对包括 3 3 阶段以 上的连锁。
•事业部副总裁/ /厂长/ /事业 部长和部长、部长课长的 责任，这样的 3 3 阶段以上 的关联的情况是有效的。
•首先，劝初学者将其活用。
•生产线部门用系统图、工 作人员部门用矩阵图的有 效情况很多。
4 4 ）
D （关于执行）
•这里所说的 D （执行）是指在一年计划中的实行阶段的意思，在这阶段每日的 管理周期的事情是指 O DO 也就是每天要核计是否按照计划推进。如果有问 题，立即解决是重要的。
-因此，关于重要项目，希望能用目视管理形式来管理。
-但是，在这应该注意的问题点是：管理项目一览表是为了整理出如何高效的更 好的管理。考虑到工具想法是正确的。从什么到什么并不仅仅是用管理图表 进行管理，报告书和口头传达，会议也可以想让重要项目和全员认识的项目 等。用强弱的目视管理希望在工作地点构筑出来。
重要 度 表单名 （资料号）
格 式 编制 人 编制 时期 目的 解说 ◎ 管理项目 一览表 （资料 5 5）
O
在 P （计划）的项目中有记述
◎ 管理项目 进度表（资 料 9 9）
与部 际情 对应 门实 况相 2 12 月 准备 话宜 记入 •严格跟踪管理项目 •比起用目视管理，应 该弘扬全员管理意 识。
•事先明确在《管理 项目一览表》中使 用《管理项目进度 表》进行管理的事 情。
•发生异常的时候， 应立即采取行动， 并留下记录。
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 7
O 管理图表 （资料 8 8）
与部 际情 对应 那门实 青况相 2 12 月 准备 话宜 记入 •严格跟踪管理项目 •比起用目视管理，应 该咼扬全员管理意 识。
•事先明确在《管理 项目一览表》中使 用《管理项目进度 表》进行管理的事 情。
•发生异常的时候， 应立即采取行动， 并留下记录。
•关于管理图表的写 法通过别的途径展开 •活用上述表单和传票的同时，按每月、每周、每日的管理周期进行循环是重 要的。比起这个，到期末之后未达目标的解释的资料的制作花费大量的工时， 这种事情应该逐渐减少。
5 5 ）
C • A （诊断）
•诊断的目标前面已陈述，要点是没有特别准备来诊断日常管理状态，因此， 活用日常说明表单是很重要的，使用这些表单，想能够说明日常的管理状态。
•诊断时要有以上 CAPD（向个方面的表单，并且要有改善课题报告书（资料 6 6）、 诊断结果报告书（资料 10）等。
重要 度 表单名 （资料号）
格式 编制人 编制 日期 目的 解说 ◎ 改善课题报告 书 （资料 6 6）
O 咅 B B 长，科长 担当 话宜 •将改善成果好好保留 下来，用于改善。
•通过 C QC 流程要掌握改善 的习惯 •高层诊断和 C QC 诊断的 同时，为了研究管理 的改善力，因为被活 用的情况很多，建议 将平日的改善活动累 积起来，总结出来。
◎ 诊断结果 报告书（资料 10）
部门 兀全 委托 咅 B B 长，科长 （各职位）
诊断 后 1 1 周 以内 •诊断的履历要好好地 保留下来，明确面向下 一阶段的改善课题。
•活用下次诊断的检查 资料。
•形式是部门完全委托。
•在纸上（或是计算 机）有记载，即使代 替管理者，有必要将 其持续卜去。
6 6 ）其他 ◎ 方针管理 体系图 O P16 参 考 D QCD 室 2 12 月 •明确在部门/ /事业部/ /工 厂方针管理是怎么实施 的并对部长科长进行贯 彻实施。。
•即使是 0 70 分也可 以制作实施的同时， 每年进行维护，提高 实施水平是重要的。
•形式参照 P16。
方针管理诊 断表（资料 11）
O D QCD 总咅 B B / / 可以有阶段对各工厂方针 管理实施情况进行诊 断，给予评价 指出各工厂存在的问 题点，具体的有针对 性指导各工厂开展
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 8
方针管理
相关热词搜索： 方针 推进 企业管理